Uew Lübbermann vom Premium Kollektiv am Hamburger Hafen.
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Uwe Lübbermann koordiniert vieles im Premium Kollektiv, aber er ist nicht der Chef. Sowas gibt es dort nämlich nicht.

Arbeitswelt

Premium Cola: „Unsere wichtigste Funktion ist, zu zeigen, dass es anders geht“

  • Alicia Lindhoff
    VonAlicia Lindhoff
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Ein Unternehmen, in dem jede Meinung zählt, alle denselben Lohn verdienen und Kündigungen fast ausgeschlossen sind? Bei der Getränkefirma Premium ist das Realität. Gründer Uwe Lübbermann erzählt, wie‘s funktioniert.

Auf den ersten Blick ist Premium ein ziemlich normales Unternehmen. Ihr produziert Getränke – neben Cola auch Bier und Limonaden – und verkauft sie. Und trotzdem macht ihr so ziemlich alles anders als man es aus dem BWL-Lehrbuch kennt. Unter anderem trefft ihr wichtige Entscheidungen im Konsens. Warum?

Die Grundlage von allem, was wir machen, ist die Gleichwürdigkeit aller Menschen. Das sollte eigentlich selbstverständlich sein, aber in der Realität sehen wir ja, dass doch mit zweierlei Maß gemessen wird. Wenn die weiße Kreuzfahrerin in Seenot gerät, werden alle Hebel in Bewegung gesetzt, um sie zu retten. Wenn das gleiche einem Schwarzen Mann passiert, der auf einem Schlauchboot nach Europa kommt, lässt man ihn ertrinken. Und auch in der Wirtschaft wird den Menschen unterschiedlich viel Wert beigemessen. Wer beispielsweise Verantwortung für Geld hat, wird viel höher bewertet als eine Person, die Verantwortung für Menschen hat. Das wollen wir anders machen. Die Gleichwürdigkeit ist das Einzige, worüber man bei uns nicht diskutieren kann.

Zu den Dingen, auf die ihr euch im Laufe der Jahre geeinigt habt, gehört, keine Werbung und keinen Gewinn zu machen und Einheitslöhne zu zahlen. Statt eines Mengenrabatts gibt es einen Antimengenrabatt und schriftliche Verträge existieren bei euch nicht, alles beruht auf Absprachen und Vertrauen. Viele, die all das zum ersten Mal hören, fragen sich wahrscheinlich: Klingt toll, aber kann das funktionieren?

In den ersten Jahren, nachdem wir angefangen haben, wurden wir tatsächlich eher belächelt. Viele dachten, das kann man doch so nicht machen. Aber am 23. November haben wir unser 20-jähriges Bestehen gefeiert. Wir haben also bewiesen: Man kann das sehr wohl so machen. Ich hoffe, dass das als Inspiration für all jene dient, die ähnliche Ideen haben, sich aber noch nicht rantrauen. Das ist unsere wichtigste Funktion: Zu zeigen, dass es weitgehend ohne Hierarchien, Gewinne für Einzelne und all das auch geht. Wir umgehen den Konstruktionsfehler dessen, was ich „Unnormal-Wirtschaft“ nenne.

Zur Person

Uwe Lübbermann ist Gründer des kollektiv geführten Getränke-Unternehmens Premium. Er arbeitet auch als Berater, Referent und Trainer – für andere Kollektive, aber auch für DAX-notierte Konzerne. Er ist als Dozent an verschiedenen Hochschulen wie der Leuphana Universität Lüneburg tätig und lebt in Hamburg.

Hand aufs Herz: Wie viel Zeit verbringt ihr mit Diskussionen?

Wir haben ein Online-Board und einen Mailverteiler, auf dem vieles besprochen wird. Dann gibt es ein zwölfköpfiges Orgateams, das sich regelmäßig online trifft und Alltagsfragen diskutiert. So einen Kern braucht man organisatorisch einfach, er ist aber auch gefährlich. Diejenigen dürfen sich eben nicht als „wichtigerer“ Geschäftsführungskreis fühlen. Ihre Arbeit ist genauso viel wert wie die aller anderen, die an Premium beteiligt sind. Deswegen werden alle wirklich wichtigen Entscheidungen in der großen Runde entschieden, ein bis zweimal pro Jahr haben wir dafür ein Treffen in Präsenz für alle, die das wollen. Die Entscheidungen werden immer im Konsens getroffen. Das heißt auch: Wenn wir versuchen würden, jemanden auszubeuten, könnte die Person einfach ein Veto einlegen – und die entsprechende Entscheidung verhindern.

Und das gilt nicht nur für ein Kernteam, sondern beispielsweise auch für Zulieferbetriebe?

Genau, das ergibt sich aus dem Prinzip der Gleichwürdigkeit. Nehmen wir zum Beispiel Michael, unseren Spediteur – ohne ihn könnten wir einpacken. Das gleiche gilt für Petra, die die Abfüllanlage betreibt, oder für Harald, der dort nach dem Abfüllen sauber macht.

Und Petra, Michael und Harald können sich an wichtigen Entscheidungen zur Unternehmensentwicklung beteiligen?

Sie sind zu den großen Entscheidungsrunden eingeladen. Natürlich kommen nicht alle. Es gibt einige im Kollektiv, die reden viel und gerne. Andere machen ihre Arbeit, wollen aber nicht über alles Mögliche diskutieren. Aber Michael zum Beispiel könnte jederzeit im Forum ansprechen, wenn er der Meinung ist, dass er mit dem Preis, den wir mit ihm ausgehandelt haben, nicht mehr klarkommt.

Er müsste keine Angst haben, dass ihr euch im Anschluss eine andere, günstigere Spedition sucht?

Ich glaube, wir haben noch nie wegen des Preises einen Lieferanten gewechselt. Obwohl wir nicht im Geld schwimmen. Denn wenn wir nach der Logik arbeiten, dass immer der Günstigste gewinnt, dann ist klar, an wen der Druck am Ende weitergegeben wird: an die Fahrer. Außerdem ist es im Endeffekt viel teurer, wenn man eine große Fluktuation bei den Leuten hat, mit denen man zusammenarbeitet. Wenn eine Seite Probleme hat, finden wir gemeinsam eine Lösung. Unser Brauer hat irgendwann mal gesagt, er brauche mehr Geld. Bei uns war es aber auch eng, und dann haben wir geschaut, wie wir ihm Aufwand sparen können, so dass er weniger Arbeit hat, der Preis aber gleich bleibt.

Eine solche Abmachung würdet ihr vermutlich auf Vertrauensbasis schließen, denn schriftliche Verträge gibt es bei euch ja nicht. Warum eigentlich nicht?

Ein Vertrag kann ganz schnell zum Druckmittel werden, das mich auf eine bestimmte Vereinbarung festnagelt, obwohl die nicht mehr zu meinen Lebensumständen passt. Deswegen gilt bei uns: Jede Abmachung ist immer nur vorläufig – und sobald eine der beiden Seiten damit unzufrieden ist, verhandeln wir neu und können sie ändern. Das heißt auch, dass ich mich jederzeit so verhalten muss, dass die andere Person freiwillig weiter mit mir zusammenarbeiten will – und andersrum.

Wie hoch ist euer Einheitslohn?

Er lag bis 2017 bei 20 Euro pro Stunde. Aber dann sind wir im Konsens wieder etwas runtergegangen, aktuell liegt der Lohn bei 18 Euro brutto pro Stunde.

Das ist nicht viel, gerade in einer Stadt wie Hamburg, wo einige von euch leben. Selbstausbeutung für die gute Sache?

Mit 18 Euro brutto bleiben bei einer Vollzeitstelle am Ende 2000 Euro übrig. Das reicht für eine Einzelperson, auch in Hamburg. Wer Kinder hat, bekommt pro Kind zwei Euro pro Stunde zusätzlich. Dasselbe gilt für alle, die Angehörige pflegen oder eine Behinderung haben. Und: Da wir keine Geschäftsräume haben, sondern alle von unterschiedlichen Orten aus arbeiten, gibt es eine Arbeitsplatzpauschale von 1,50 Euro pro Stunde dazu. Bei uns wird niemand reich, aber das ist auch nicht unser Anspruch. Das Geld muss ausreichen, für Miete, gesundes Essen und so weiter.

„Die Gleichwürdigkeit ist das Einzige, worüber man bei uns nicht diskutieren kann“, sagt Uwe Lübbermann.

Wie überzeugt man Menschen davon, für einen Traum von der Gleichwürdigkeit eigene Ansprüche zurückzustellen? Oder sind das alles linke Socken, die von Anfang an aus Überzeugung dabei waren?

Bei uns sind generell wenige „linke Socken“ dabei, wir arbeiten größtenteils mit ganz konventionellen Betrieben zusammen. Aber es sind eben alles Menschen – und sie haben ja auch etwas davon. Zum Beispiel einen Arbeitsplatz mit rigider Kündigungssicherheit. Es gibt bei uns Leute, die mich zur Weißglut treiben, aber deswegen kann ich sie noch lange nicht feuern. Und das ist gut so. Wir können einer Person nur kündigen, wenn alle anderen im Kollektiv ausnahmslos dafür stimmen. Das ist in 20 Jahren nur zweimal vorgekommen. Zudem können wir alle völlig frei entscheiden, wo, wann, wie viel und sogar was wir arbeiten. Und: Die meisten von uns sehen in ihrer Tätigkeit einen Sinn – wir tragen ein gerechteres Wirtschaftsmodell in die Welt. Wir werden zu Vorträgen und Workshops eingeladen und können diese Reichweite nutzen, um für Veränderung zu werben.

Wo liegen eure größten Probleme?

Da, wo sie in allen Kollektiven liegen: Einige wenige machen sehr viel und sind überlastet. Und andere ärgern sich, weil diese Personen anfangen, sich wie Chefs zu verhalten. Es gibt informelle Hierarchien in Menschengruppen und deswegen auch immer unterschiedliche Belastungen. Das wirst du nie ganz wegkriegen. Aber man muss einfach anerkennen, dass Menschen unterschiedliche Fähigkeiten und Präferenzen haben. Und das ist gut so, du brauchst in einem Unternehmen unterschiedliche Leute. Ich habe mal eine Gruppe von fünf BWL-Studenten aus Köln bei der Gründung begleitet – und irgendwann musste ich ihnen sagen: Das klappt nicht, ihr seid euch zu ähnlich, euch fehlen Leute, die anders ticken und andere Fähigkeiten und Vorlieben haben. Natürlich gibt es auch bei uns Streit, manche gehen freiwillig. Was wir tun, ist nicht perfekt, aber es ist ein Modell, und es funktioniert. Und in der Pandemie hat es sich sogar als besonders krisenfest erwiesen.

Inwiefern?

Wir hatten 95 Prozent Umsatzwegfall, weil wir vorher fast ausschließlich von Verkäufen in der Gastronomie und auf Veranstaltungen wie etwa der Fusion (Musikfestival, Anm. d. Redaktion) gelebt haben. Für die meisten Unternehmen wäre das ein Todesurteil. Aber uns gibt’s noch.

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In seinem Buch „Wirtschaft hacken“, das in diesem Jahr im Büchner-Verlag erschienen ist, erklärt Lübbermann zusammen mit anderen Kollektivist:innen und Wissenschaftler:innen das Modell „Premium“ und lotet aus, wie ein Wirtschaftssystem aussehen könnte, das auf Kooperation und Gleichwertigkeit basiert.

Wie habt ihr das geschafft?

Zunächst einmal hatten wir Rücklagen für die ersten drei Monate, aber natürlich standen wir trotzdem vor der Frage: Wie schaffen wir es, 95 Prozent unserer Ausgaben einzusparen? Wir haben dann alle gefragt: Dürfen wir deine Stunden kürzen? Dürfen wir die Zahlung an dich verschieben? Wenn die Person nein gesagt hat, haben wir es nicht gemacht. Und wir haben auch gefragt: Brauchst du etwas? So haben wir anfangs jede Woche mit allen Beteiligten, auch den Lieferanten und Abnehmern, gesprochen – etwa 60 Menschen in der Summe. Über die Zeit wurde es dann immer weniger, unser Brauer hat zum Beispiel irgendwann gesagt: ‚Mich müsst ihr erst in einem Monat wieder fragen.‘

Und brauchte denn mal jemand etwas?

Ja. Ein Kollektivist hat irgendwann darum gebeten, dass wir ihm 8000 Euro vorstrecken, weil er gerade in einer finanziellen Notlage war. Und alle haben sofort zugestimmt. Wir haben also umverteilt von denen, die einen Puffer hatten, zu denen, die es brauchten. In der Krise hat sich gezeigt, wie resilient ein Netzwerk von Leuten ist, die sich schon vorher umeinander gekümmert haben.

Wie geht es euch heute?

Wir sind erst bei der Hälfte unseres früheren Umsatzes. Ich selbst bekomme immer noch einen gekürzten Einheitslohn von 1000 Euro und habe mir einen Nebenjob in der Pflege besorgt. Andere verdienen auch weniger, aber eben alle das, was sie verlangen. Zum Teil ist die Situation allerdings auch unser eigener Fehler. Wir haben bisher nicht den Weg in den Lebensmitteleinzelhandel geschafft. Beziehungsweise: Wir haben uns dagegen entschieden. Wir wollten uns nicht von den großen Konzernen deren Auflagen, Werbe- und Rabattaktionen aufdrücken lassen. War das falsch? Oder richtig? Jedenfalls hat uns diese Entscheidung in der Pandemie Probleme bereitet. Befreundete Kollektive wie etwa Kolle aus Dresden, die ihre Getränke auch im Einzelhandel verkaufen, hatten es besser. Wir müssen noch einiges schaffen.

Ließe sich euer Modell auf alle Branchen und auch auf große Unternehmen übertragen?

Ehrlich gesagt: Nur ein halbes Prozent der Unternehmen in Deutschland sind Großunternehmen, und die stellen nicht die Speerspitze des Wandels dar. Viel wichtiger ist aus meiner Sicht, was in den kleinen und mittleren Unternehmen passiert. Und da gibt es Beispiele aus ganz unterschiedlichen Branchen, wir durften bisher mehr als 60 Unternehmen verschiedener Art und Größe beraten.

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Angenommen, hier lesen Gründer oder Unternehmerinnen mit, die eure Werte teilen, sich aber noch nicht recht vorstellen können, wie sie das richtig in der Praxis umsetzen könnten. Hast du einen Tipp für den Start?

Es gibt nicht das eine Best Practise-Modell, aber einige Tipps habe ich trotzdem. Erstens: Zeit mitbringen, leider. Vor allem dann, wenn ihr innerhalb einer bestehenden Organisation Veränderung herbeiführen wollt. Das dauert! Je größer, desto länger. Dann das Netzwerk. Ich habe es schon gesagt, aber je besser du es in Friedenszeiten schaffst, ein Netzwerk aufzubauen und Vertrauen zu schaffen, umso resilienter wirst du in Krisenzeiten sein. Beim Thema Führung habe ich die Erfahrung gemacht: Es ist wichtig, klare Orientierung anzubieten, aber andererseits einen großen Sicherheits- und Freiheitsraum zu lassen. Außerdem: Aufhören, in Kategorien wie intern und extern zu denken. Es liegen große Potenziale im Austausch mit vermeintlich „Externen“ wie Produzenten und Lieferanten. Sie wissen ganz viel, wovon ihr wahrscheinlich keine Ahnung habt. Und zuletzt: Man muss Führungsebenen nicht unbedingt abschaffen. Behaltet erstmal die bekannten Strukturen, damit ihr im Zweifel darauf zurückgreifen könnt. Aber benutzt sie möglichst selten. Letztlich müsst ihr für euch herausfinden, was klappt.