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„Die Bahn ist ein Produkt, das auch immer stärker angenommen wird.“

Interview

„Manche Spediteure nutzen noch das Fax“

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Freighthub-Gründer Ferry Heilemann über das Potenzial der Digitalisierung in der Logistik, die Bedeutung der Schiene beim Warentransport und seine Erfahrungen mit französischem Gebäck.

Smartphones, Kaffee und Überraschungseier kommen von fernen Kontinenten zu uns. Etwa 90 Prozent des Welthandels erfolgen auf dem Seeweg. Doch die Waren müssen zunächst von der Fabrik zum Hafen in Schanghai oder Rio de Janeiro gelangen - und vom Seeschiff, das in Rotterdam entladen wird, ins Zentrallager im Rhein-Main-Gebiet transportiert werden. Um eine Ware über Abertausende Kilometer von A nach B zu bewegen, müssen außerdem Angebote eingeholt und verglichen, Lieferpapiere ausgefüllt und Zollformalitäten erledigt werden. Die gesamte Organisation dieser komplizierten globalen Lieferkette übernimmt Freighthub. Der kleine digitale Spediteur aus Berlin sieht sich dabei im Vorteil gegenüber der großen, traditionell arbeitenden Konkurrenten. Im FR-Interview erklärt Freighthub-Gründer Ferry Heilemann, wie das funktioniert.

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Herr Heilemann, Sie sehen Freighthub als „führenden digitalen Spediteur“ für See- und Luftfracht zwischen Europa, Asien und Nordamerika. Was unterscheidet einen „digitalen“ von einem traditionellen Spediteur?
Spediteure gibt es schon sehr, sehr lange. Dadurch hat sich deren traditionelles Arbeiten verfestigt. So erfolgt die Kommunikation viel über Telefon, Informationen werden teilweise noch über Fax ausgetauscht. Das ist nicht sehr effizient, und es ist fehleranfällig. Als wir Ende 2015 lernten, wie Spediteure heute noch arbeiten, wie lange es beispielsweise dauert, überhaupt nur ein Angebot zu erhalten, haben wir darin ein extrem großes Digitalisierungs-Potenzial gesehen.

Und dann eine digitale Plattform entwickelt.
Einerseits mit einer digitalen Plattform für den Kunden, auf der er in Echtzeit beispielsweise 50 Angebote für einen Container-Transport erhält, aus denen er wählen und entscheiden kann, ob er den Preis optimieren will oder doch lieber die Laufzeit. Wir managen alle Dokumente, die mit einer Lieferung verbunden sind, wie Zoll und Versicherungen. Der Kunde kann dann unter anderem im „Real Time Tracking“ permanent verfolgen, wo sich seine Ware gerade befindet. Kommt es zu Verzögerungen, können wir alternative Transportwege anbieten.

So weit das „Frontend“, das was der Kunde sieht.
Wir haben auch ein Backend, das Transport Management System, entwickelt. Es erlaubt unseren Mitarbeitern, die sich um den Transport kümmern, rund zweimal so effizient zu arbeiten wie die Benchmark.

Sehen Sie sich als Plattform?
Wir sind keine reine Plattform. Wir kaufen für unsere Kunden Dienstleistungen von drei bis sechs Anbietern ein und kombinieren diese zu einem Produkt, das wir unseren Kunden verkaufen – nämlich den Transport einer Ware von der Fabrik des Produzenten beispielsweise in China bis ins lokale Warenlager etwa in Erfurt. Dabei treten wir als Vertragspartner für den Kunden auf und haften auch für etwaige Schäden. Wir vermitteln also nicht, sondern wir bieten ein selbst zusammengestelltes Produkt an.

Sie liefern von Haus zu Haus.
Genau. Reedereien wie Hapag-Lloyd oder Maersk transportieren üblicherweise von Hafen zu Hafen. Aber das war’s dann. Wir sind in der Lage, beispielsweise in China das Trucking zu organisieren, von der Fabrik zum Hafen. Einschließlich Abwicklung beim Zoll und sonstigem Papierkrieg transportieren wir die Ware dann in Deutschland ans Lager. Wir liefern also von Rampe zu Rampe. Und wir können auch Luftfracht oder – Stichwort „Neue Seidenstraße“ – Bahn.

Ein großes Thema gerade in Hafenstädten wie Hamburg oder Duisburg, die gerne Ziel der Bahn-Seidenstraße werden möchten.
Die Bahn ist ein Produkt, das auch immer stärker angenommen wird. Die Schiene befindet sich bei Preis und Timing ziemlich genau in der Mitte zwischen Schiff und Flugzeug: Von China braucht die Bahn etwa zwei Wochen, das Schiff rund sechs Wochen. Allerdings kostet der Bahntransport drei Mal so viel wie der Seeweg, ist aber weit preiswerter als das Flugzeug, das zwei, drei Tage benötigt.

Freighthub ist noch ein junges Unternehmen. Und es bewegt sich in einem Haifischbecken mit Reedereien, Speditionen und multinationalen Logistikkonzernen. Wie kommt man da auf die Idee einer Neugründung?
Wir, meine drei Partner und ich, hatten einen Ideen-Findungsprozess gestartet. Ende 2015. Und haben uns verschiedene Industrien angeschaut. Der Grad der Digitalisierung ist generell bei B2B, also bei Geschäften zwischen Unternehmen, geringer als bei Geschäften mit Konsumenten. So haben wir uns unter anderem die Schifffahrt angeschaut. Mein Bruder hat ein starkes Netzwerk aufgebaut und so konnten wir tiefe Einblicke in die Logistik gewinnen. Als wir damals gelernt haben, wie beispielsweise das Thema Quotierung („Angebot“) bearbeitet wird, ist uns wirklich die Kinnlade runtergefallen. Zwar hat jede Firma ihren Spediteur, doch Logistik ist eine solch gigantische Industrie, dass Platz für neue Spieler bleibt – und jede Industrie wird die Digitalisierung durchlaufen.

Wie beispielsweise die Banken.
Ja, vor fünf Jahren hätte man im Fintech-Bereich vielleicht noch gesagt, das können Start-ups aufgrund der Regularien nicht. Aber heute gibt es eine N26, ein 2013 gegründetes Start-up, das mittlerweile eine vollwertige Bank ist, schon 25 Prozent der Größe der Deutschen Bank hat und dabei weiter stark wächst. Logistik befindet sich in einer deutlich früheren Phase. Aber auch hier tut sich was. 2012 wurden weltweit 300 Millionen Dollar in Log-Techs, also in Logistik-Start-ups investiert, 2017 waren es schon über zehn Milliarden. Logistik ist ein Markt, in dem noch viel Potenzial durch Digitalisierung gehoben werden kann.

Aber von wem?

Zur Person
Ferry Heilemann , 33, gehört zu den bekanntesten Gesichtern der deutschen Start-up-Szene. Er und sein Bruder Fabian starteten mit einem Waffelgebäck aus Frankreich, das sie auf Weihnachtsmärkten vom Hänger verkauften. Später bauten sie das Gutscheinportal Daily Deal auf und verkauften es für 114 Millionen Dollar an Google. Als Gründer und Vorstand von Freighthub mischt Heilemann heute die milliardenschwere Logistik-Branche auf.

Freighthub wurde vor drei Jahren als GmbH in Berlin gegründet. Der digitale Spediteur beschäftigt inzwischen laut Firmenangaben über 150 Technologie- und Logistikexperten und unterhält Büros in Hamburg, Köln, Hongkong und Porto. Mittlerweile interessiert sich selbst die weltgrößte Reederei Maersk für das Start-up.

Da ist die Frage, machen es die Bestehenden? Oder machen es neue Player, die einen anderen Hintergrund haben, anders agieren, um die Digitalisierung voranzutreiben? Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die Transformation von sehr großen Organisationen furchtbar komplex ist. Diese Schwerfälligkeit bietet die Chance für kleine Player, die sich nicht gleich die ganze Welt vornehmen, sondern auf einen bestimmten Bereich fokussieren und sehr schnell agieren können.

Und „the winner takes it all“?
Nein. Anders als beim Social-Networking wird es keinen Platzhirsch wie Facebook geben. Dazu ist der Markt zu riesig. Global gibt es Zehntausende Speditionen, von Kühne mit 75 000 Leuten bis runter zu Ein- oder Zwei-Mann-Betrieben. Der Markt wird sich allerdings sehr stark konsolidieren.

Auch auf Ihrer Ebene. Sie haben ja bereits Konkurrenten wie Flexport aus den USA, die auch in Hamburg und Rotterdam ein Büro eröffnet haben.
Flexport ist geografisch in anderen Bereichen unterwegs. Generell gibt es relativ wenige digitale Player in der Logistik. Letztlich sind auch der Aufbau einer solch neuen Organisation und eben der Markt hochkomplex. Das ist wirklich ein dickes Brett. Hätten wir nicht schon im Vorfeld Erfahrungen mit anderen Gründungen gesammelt und auch eine Organisation auf mehrere Hundert Mitarbeiter hochtrainiert, dann hätten wir Freighthub wohl nicht gemacht. Außerdem haben wir dadurch gute Kontakte zu Investoren.

Sie gehen also davon aus, dass der Markt auch langfristig mehrere Akteure Ihrer Art trägt.
Definitiv.

Man wird ja nicht als Gründer, als Unternehmer geboren - wie war Ihr Weg?
Ich habe Betriebswirtschaft an der WHU – Otto Beisheim School of Management bei Koblenz studiert. Mein Bruder und ich hatten jedoch schon während unserer Schulzeit erste unternehmerische Erfahrungen gesammelt. In Frankreich hatten wir ein Waffelgebäck unter dem Namen Chi-Chi entdeckt, in Paris die entsprechende Maschine gekauft und angefangen, das Produkt mit zwei, drei Mitarbeitern auf Altstadtfesten und Weihnachtsmärkten zu verkaufen. Nach unserem Studium – mein Bruder hat Jura an der Bucerius-Law-School studiert – hatten wir keine Lust, in die Beratung zu gehen oder in eine große Anwaltskanzlei. Wir haben uns gefragt, was hat uns wirklich Spaß gemacht? Und das war Chi-Chi.

Aber damit ging es dann doch nicht weiter.
Wir wollten nicht immer auf Märkten stehen und haben auch kein Familienunternehmen im Hintergrund. Es war also klar, unternehmerisch tätig werden geht nur digital, weil das den geringsten Kapitaleinsatz erfordert. So haben wir ein Jahr lang Ideen gesammelt und hatten im Sommer 2009 eine Liste mit fünfzig Projekten. Die haben wir bewertet und heraus kam, dass wir das Modell von Daily Deal am besten fanden. Dieses Geschäftsmodell ist so einfach, dass ich es sogar meiner Großmutter erklären kann. Dann haben wir begonnen, eine Präsentation zu entwerfen, einen Businessplan für Investoren erstellt, und haben zunächst mit einigen Business Angels (Privatpersonen, die Firmengründer mit Geld und Know-how unterstützen, die Red.) gesprochen. So haben wir die ersten 100 000 Euro bekommen und dann ging es los.

Und zwar sehr erfolgreich. Letztlich konnten Sie Daily Deal für stolze 114 Millionen Dollar an Google verkaufen. Freighthub ist jetzt ja bereits ein Mittelständler. Nun hat sich der dänische Reedereikonzern Maersk an Ihrem Unternehmen beteiligt. Wo sehen Sie Freighthub in zehn Jahren? Als Tochterunternehmen von Maersk oder Hapag-Lloyd würde Ihr Geschäftsmodell doch nicht funktionieren.
Unser Ziel ist es, eigenständig zu bleiben und in zehn Jahren ein globales Netzwerk aufgebaut zu haben. Eine gewisse Unabhängigkeit ist schon wichtig. Wobei es auch viele Beispiele gibt – wie etwa die Spedition Damco, die komplett Maersk gehört – die auch als 100-prozentige Tochtergesellschaften funktionieren. Aber das Engagement von Maersk haben wir begrüßt, weil die weltgrößte Reederei für uns ein guter Partner ist. Und Maersk hat sich eine sehr starke digitale Agenda gesetzt. Sie sehen in Freighthub einen Beschleuniger und können auch von uns an der einen oder anderen Stelle etwas lernen. So ist das für beide eine sehr fruchtbare Beziehung. Das Maersk-Investment ist jedoch ein reines Finanzinvestment. Aber natürlich führt es beide Firmen enger zusammen.

Die Globalisierung scheint ihren Zenit überschritten zu haben. Wie funktionieren Welthandel und Logistik in, sagen wir, 20 Jahren?
Da muss ich widersprechen: Wenn man sich auf Leitmessen anschaut, was an Ideen präsentiert wird, ist der Zenit noch lange nicht erreicht. Neben dem Speditionsgeschäft als Kerngeschäft, gibt es unzählige Bereiche, in denen Internet der Dinge, Robotik und Big-Data noch am Anfang stehen. Mit der Erhebung und Nutzung qualitativ hochwertiger Daten entstehen vielfach neue Anwendungsfälle, die sich heute noch im Prototypen-Status befinden.

Und Sie, Herr Heilemann, arbeiten dann schon längst an anderen Projekten?
Die Logistik ist ein hochspannendes Feld. Solange dort Bewegung ist und etwas bewegt werden kann, wird es mir nicht langweilig werden.

Interview: Hermannus Pfeiffer