Regel 9

Die Zahl der zu führenden Mitarbeiter ist nicht zwangsläufig proporzional zum Erfolg der Führungskraft

"Wie viele Mitarbeiter führen Sie?" Diese Frage hat gelegentlich den gleichen Status wie die nach dem Hubraum des Dienstwagens. Die Zahl der "nach oben"

"Wie viele Mitarbeiter führen Sie?" Diese Frage hat gelegentlich den gleichen Status wie die nach dem Hubraum des Dienstwagens. Die Zahl der "nach oben" (Direkt-)Berichtenden zu erhöhen, erscheint derart erstrebenswert, dass glatt übersehen wird, welche Folgen das für den Einzelnen haben kann. Müller dazu: "In Beratungsgesprächen stelle ich allzu oft fest, dass Führungskräfte allein durch die Zahl ihrer Mitarbeiter überfordert sind. Oder viel lieber ein kleines Spezialistenteam anstelle einer großen Organisation führen würden. Oder bedauern, keinen Kontakt mehr zur Basis zu haben. Und verblüfft feststellen, dass sie trotz Linienverantwortung immer mehr zum Personalleiter geworden sind."

In der Lebenslaufanalyse stellt der Headhunter dann prompt die Frage, warum man bei der Mitarbeiterzahl beim vorletzten Wechsel einen Rückschritt gemacht habe. Oder warum man sich jetzt mit weniger Mitarbeitern "zufrieden geben" wolle.

Mitarbeiterführung gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben überhaupt. Den Anforderungen hinsichtlich gerechter Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, dem Bedürfnis, jederzeit aktuell informiert zu werden, der Erwartungshaltung in Sachen Motivation usw. werden nur sehr wenige Führungskräfte annähernd gerecht. Zeit- und Entscheidungsdruck, enge Budgets, schrankenlose Kommunikation - bis zu mehr als 100 E-Mails pro Tag, ständige Erreichbarkeit über Handy und Internet etc. - die Zeit für Mitarbeitergespräche muss immer mehr erkämpft werden.

In Phasen der politischen, wirtschaftlichen und betrieblichen Unsicherheit bräuchten die Mitarbeiter im Gegenteil gerade besonders viel Zuwendung. Immer mehr Führungskräfte leiden derart unter dieser Diskrepanz, dass sie ihre Führungsaufgabe am liebsten aufgeben würden. Ein allgemein gültiges Rezept gibt es nicht - wohl aber die Erkenntnis, dass die ideale Mischung zwischen Abgrenzung und Zuwendung nicht einfach und problemlos in einem Seminar oder Training gelernt werden kann, sondern zu allererst von der persönlichen Konstellation des Einzelnen abhängt. Wer sich beim Versuch, es allen recht zu machen, übernimmt, wird alsbald von allen verdrängt - dem Vorgesetzten ebenso wie den Mitarbeitern. Wer Führung übernimmt, um das eigene Defizit an Zuwendung auszugleichen, wird bald die "negative Leistungsbilanz" beklagen.

Führen sollte also nur, wer soviel Substanz, Selbstwertgefühl und Kraft hat, mehr zu geben als er zurück bekommt. Das alte Sprichwort "Allen Leuten Recht getan..." schlägt hier erbarmungslos zu, mit der Folge, dass jeder irgendwann einmal das Gefühl hat, "mehr zu verdienen als er verdient". Wer darunter leidet, seine Mitarbeiter mit unvollkommenen Arbeitsbedingungen und begrenzten Ressourcen konfrontieren zu müssen, wer bei Kritikgesprächen mehr Magenschmerzen hat als der Kritisierte, der sollte die Frage stellen, ob er der Utopie erliegt, sein Harmoniebedürfnis durch Mitarbeiterführung stillen zu können. In einem gesellschaftlichen Trend des Individualismus optimiert letztlich jeder seine eigene Situation nach eigenen Kriterien.

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