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„Beim Snowboarden haben die Männer lange Zeit definiert, was cool ist. Das wurde dann für Frauen adaptiert. Auch wir haben uns des Pinking-and-Shrinking schuldig gemacht“, sagt Donna Carpenter.

Snowboard-Pionier Burton

„Wir waren die Rebellen“

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Burton-Chefin Donna Carpenter über den Siegeszug des Snowboardens, Coolness und eine globale Sportkultur.

Lässig, cool, gut gelaunt, das ist das Image der Snowboarder. Doch im Moment trauert die Gemeinschaft. Denn vor kurzem ist Snowboard-Erfinder Jake Burton Carpenter gestorben. Er galt als die Seele des Sports und war selber oft im Schnee unterwegs. Die Beschäftigten von Burton wurden denn auch ermutigt, nicht nur zu trauern, sondern zu Ehren des Gründers im unweit des Firmensitzes gelegenen Winterressorts Stowe, Vermont/USA, gemeinsam snowboarden zu gehen. Im Interview spricht Carpenters Frau, Firmenchefin Donna Carpenter, über die Anfänge des Snowboardens und wie daraus eine globale Sportkultur wurde. Das Gespräch wurde vor dem Tod Carpenters geführt und wird nach Rücksprache mit Burton veröffentlicht.

Frau Carpenter, der Winter naht. Viele Menschen werden sich wieder ein Burton-Snowboard an die Füße binden und die Berge runterflitzen. Aber wie viel Zeit verbringen Sie selbst eigentlich auf dem Snowboard?

Ich komme wahrscheinlich auf etwa 75 Tage im Jahr. Es gab eine Zeit, in der mein Mann und ich das nicht so viel gemacht haben. Und wir waren irgendwie verbittert darüber. Da haben wir uns gesagt, dass wir mit dem Sport in Verbindung bleiben müssen. Wir hatten damals die Ski-Industrie gesehen, die ihre Leidenschaft für das Skifahren und jeden Sinn für Innovation verloren hatte. Das sollte uns nicht passieren.

Wenn Sie draußen sind, was für Leute treffen Sie dann?

Es spielt keine Rolle, ob ich mich in der Schweiz, in Deutschland, Bulgarien oder Slowenien befinde, die Leute sprechen darüber, wie das Snowboarden ihr Leben verändert hat: Männer, Frauen, verschiedene Nationalitäten, verschiedene Kulturen. Ich sage gerne, dass wir einen globalen Stamm haben. Egal, wo sie sich auf der Welt befinden, überall gibt es eine Burton-Community.

Heute will jedes Unternehmen eine Community, eine eingeschworene Gemeinschaft, um sich herum haben. Was braucht es, um eine zu bauen?

Ich sage immer: Wir haben eine Community, weil wir Snowboarder am Anfang ausgeschlossen wurden. Die Ski-Ressorts wollten uns nicht auf dem Berg, die Messen wollten uns nicht an ihren Ständen, die Skiverkäufer wollten uns nicht unterstützen.

Die Snowboarder waren eine Art Rebellen.

Wir waren die Rebellen, und wir fühlten uns als große Gemeinschaft. Ich denke, wir haben gute Arbeit geleistet, das weiter zu pflegen. Wenn meine Freunde die Olympischen Spiele sehen, sagen sie: Die Snowboarder sind alle Freunde, sie mögen sich, sie unterstützen sich. Die Skifahrer pflegen hingegen ihre Rivalitäten.

Was braucht es noch für eine Gemeinschaft, außer Rebellen zu sein?

Nummer eins: Du sorgst dafür, dass du inklusive bist. Wir haben irgendwann bemerkt, dass sich Frauen nicht so sehr als Teil unserer Gemeinschaft fühlten. Wir haben deshalb angefangen, ihnen besser zuzuhören und auf ihre Bedürfnisse einzugehen. Dafür haben wir eine Abteilung für Verbraucheranalytik gegründet.

Damit machen Sie das professionell, was Sie in ihrer Anfangszeit bei Burton getan haben: Die Hotline bedienen und zuhören, was die Kunden für Wünsche haben.

Ja, absolut. Mein Mann Jake war ein Meister darin, mit den Leuten zu reden und herauszufinden, warum ihnen etwas gefällt oder nicht gefällt. Wissen Sie, wir haben gerade eine neue Technologie namens Step-on entwickelt. Damit muss man sich nicht mehr runterbeugen, um das Board an den Füßen festzuzurren. Das erleichtert älteren Menschen das Snowboarden sehr. Jake hatte immer diese Empathie für die Fahrer. Das versuchen wir nun zu institutionalisieren. Wir wollen Barrieren abbauen, die den Zugang zum Snowboarden erschweren.

Was sagt Ihnen die Kundenanalytik denn noch?

Wir dachten, unsere typische Kundin sei jünger als sie tatsächlich ist: Sie ist in den 30ern; sie fängt an, Kinder zu bekommen; sie möchte, dass Snowboarden zu einem Familienerlebnis wird. Aber wir zeigten in der Werbung immer nur, wie ein Kerl mit seinem Board von einem Fels springt, statt wie viel Spaß es macht, mit Kindern auf dem Berg zu sein.

Auf Frauen haben Sie einen speziellen Fokus gelegt.

Wissen Sie, normalerweise entscheiden Mütter, wohin es im Urlaub geht. Ich sage immer: Wenn Mama nicht glücklich ist, ist niemand glücklich. Also müssen wir die Frauen für uns gewinnen, um die ganze Familie für uns zu gewinnen.

Sie wachsen im Damengeschäft schneller als bei den Männern.

„Wir haben uns immer für die Nachhaltigkeit des Sports eingesetzt. Wir erkannten, dass wir das vor den kurzfristigen Gewinn setzen mussten“, sagt Burton-Chefin Donna Carpenter.

Ja, und ich denke, das hat auch damit zu tun, dass wir im Unternehmen viel für Diversität getan haben. Ich denke, dass man den Frauenmarkt nicht erreichen kann, ohne wirklich Frauen in strategischen Entscheidungspositionen zu haben. Beim Snowboarden haben die Männer lange Zeit definiert, was cool ist. Das wurde dann für Frauen adaptiert. Auch wir haben uns des Pinking-and-Shrinking schuldig gemacht. Heute definieren Frauen, was für Frauen cool ist.

Was hat die Diversität noch mit dem Unternehmen gemacht?

Ich denke, wir sind viel stärker geworden. Am Anfang gab es Gegenreaktionen von den Männern auf die Förderung der Frauen. Dann wurde ihnen klar, dass wir durch die Programme für Frauen ein besseres Unternehmen für Eltern wurden. Denn was wir mit den Frauen ausprobiert haben, stellen wir heute allen zur Verfügung. Wir haben tolle Reiserichtlinien. Wenn sie in den ersten 18 Monaten des Lebens ihres Kindes beruflich unterwegs sind, bezahlen wir die Kinderbetreuung. Und wir starteten Mentoring-Programme, die es jetzt auch für Männer gibt.

Burton stellt nicht nur Snowboards her, Sie haben ein eigenes Snowboard-Team, organisieren Wettbewerbe, machen Snowboard-Filme, betreiben Snowboard-Schulen. Das ist ein ganzes Ökosystem – so wie es heute Apple und andere große Firmen anstreben. Wie bedeutend sind diese Aktivitäten für den Erfolg ihres Geschäfts?

Wir haben uns immer für die Nachhaltigkeit des Sports eingesetzt. Wir erkannten, dass wir das vor den kurzfristigen Gewinn setzen mussten. Das bedeutet, dass wir nicht nur Sportler und Events sponsern, wir investieren mit unseren Learn-to-ride-Programmen auch in den Nachwuchs und unsere Stiftung Chill ermöglicht benachteiligten Kindern das Snowboarden. Für uns steht die langfristige Gesundheit der Community an erster Stelle. Sie ist das Fundament unseres Geschäfts. Vor zehn Jahren hat das noch nicht bedeutet, dass wir uns dem Klimawandel widmen. Aber jetzt tun wir auch das.

Dennoch ging der Umsatz in den vergangenen Jahren zurück.

Am Anfang sind wir unglaublich schnell gewachsen: 100 Prozent im Jahr oder so. Wir konnten mit der Nachfrage kaum Schritt halten. Und als der Markt ausgewachsen war, wollten wir weiter wachsen. Wir dachten, wir könnten ein Board-Sport-Unternehmen werden. Also haben wir eine Surf-Firma gekauft, eine Schuhfirma, ein paar Skateboard-Firmen. Plötzlich hatten wir 16 Marken. Aber wir hatten keine echte Glaubwürdigkeit in diesen Sportarten und der Erfolg blieb aus.

Als ich vor zehn Jahren als Präsidentin zu Burton zurückgekehrt bin, haben wir uns als erstes von diesen Marken getrennt. Stattdessen stellten wir fest, dass unsere Kleidung gut läuft. Sie verkörpert einen Lebensstil. Die Menschen wollen sie auch abseits des Berges tragen. Das realisierten wir erst spät.

Aber auf den Pisten sieht man heute viel weniger Snowboarder als noch vor 15 Jahren.

Europa ist schrecklich, wirklich schrecklich. Es gibt hier eine traditionelle Skikultur. In Asien ist es umgekehrt. In Japan gibt es 60 Prozent Snowboarder, 40 Prozent Skifahrer. Korea liegt bei 70/30, die Schweiz bei zehn Prozent Snowboardern. Das ist das schlimmste Land der Welt. Die Teenager dort waren begeistert vom Snowboarden, und dann wurden sie älter und kehrten zum Skifahren zurück. Aber jetzt sehe ich, dass die Menschen, die als Teenager angefangen haben, mit ihren Kindern wieder in den Sport einsteigen. Insgesamt sehe ich ein wirklich gesundes Wachstum.

Wie sehr hat die Erfindung des Carving-Skis, der ein gewisses Snowboard-Feeling vermittelt, Ihrem Unternehmen geschadet?

Nun, am Anfang waren wir die Diebe. Wir haben die Ski-Technologie gestohlen. Wir haben gesagt, dass wir ein Snowboard wie einen Ski bauen werden – mit Glasfasern und Stahlkanten. Wir wussten, dass die Skibranche irgendwann reagieren wird. Sie hatte lange keine Innovation gesehen. Und tatsächlich übernahm sie schließlich Elemente des Snowboardens. Doch heute ist der Krieg vorbei. Die Freestyle-Skifahrer haben die Mentalität der Snowboarder übernommen. Wir sind uns wirklich nähergekommen.

Sie haben den Klimawandel schon angesprochen. Viele Leute lieben den Wintersport und die Berge, aber sie verhalten sich so, dass es dort künftig keinen Schnee mehr geben wird.

Wir benötigen mehr Bildung und neue Denkweisen. Als wir mit Burton angefangen haben, habe ich noch persönlich Boards in giftiges Polyurethan getaucht. Wir wussten immer, dass wir eine giftige Chemikalie nutzen, aber erst vor zehn Jahren haben wir gesagt, dass wir das ändern müssen. Als privates Unternehmen hatten wir glücklicherweise die Freiheit, uns nicht nur nach dem Gewinn richten zu müssen.

Was haben Sie getan?

Wir setzen alles daran, 100 Prozent beim Bluesign-Standard zu erreichen. Das ist ein Label, das von einem leidenschaftlichen Snowboarder und Bergsteiger aus der Schweiz gegründet wurde. Es schließt umweltbelastende Substanzen von Anfang an aus der Produktion aus. Alle großen Hersteller, Nike, Patagonia, The North Face machen mit. Wir sind mit Burton bei 91 Prozent angekommen und wollen das erste Unternehmen sein, das 100 Prozent erreicht. Diese Umstellung hat unsere Produkte verteuert. Mitarbeiter wiesen mich daraufhin, dass die Margen schlechter wurden. Ich sagte: Wir werden weniger Geld verdienen, aber wir werden das tun. Dadurch, dass sich nun die ganze Branche wandelt, werden die neuen Verfahren aber auch billiger.

Zurück zum Klimawandel: Was tun Sie, damit der Wintertourismus das Klima nicht zerstört?

Es gibt einen Snowboarder namens Jeremy Jones. Er fährt in der Wildnis, abseits der Pisten. Vor über zehn Jahren hat er eine Initiative namens „Protect Our Winters“ gegründet, weil er gesehen hat, was passiert. Und vor etwa sechs Jahren hat er mich gefragt, ob wir Teil seiner Initiative werden würden. Damals war ich der Auffassung, dass wir erst unser eigenes Haus in Ordnung bringen sollten. Aber er sagte: Du kannst dein Haus so grün machen, wie du willst, das bringt nichts, wenn wir nicht die Umweltpolitik verändern. Da wurde mir klar, dass wir dafür die ganze Macht unserer Branche einsetzen müssen. Die Outdoor-Branche ist schließlich größer als die Pharmabranche. Wir schicken also unsere Spitzen-Snowboarder und berühmte Bergsteiger los, damit sie sehr persönlich mit Politikern reden und sie zum Beispiel an die Winter ihrer Kindheit erinnern. Das ist sehr effektiv. So ist auch die Lobbyarbeit für den Klimaschutz zu einem wichtigen Teil unserer Arbeit geworden.

Andererseits gibt es immer noch die Snowboard-Filme, in denen Athleten mit dem Hubschrauber auf Berge fliegen – und damit ein schlechtes Vorbild sind.

Ganz ehrlich, ich kann das nicht mehr hören. Wenn sie aufhören würden, mit einem Hubschrauber in die Berge zu fliegen, würde sich die Nadel nicht bewegen. Es würde nichts bringen. Wir brauchen grüne Energien. Es frustriert mich, wie sich die Leute auf diese Athleten konzentrieren. Aber ja: Jeremy Jones nimmt kein Schneemobil, keinen Hubschrauber, egal wohin er geht.

Interview: Daniel Baumann

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