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Telekom-Personalchefin Marion Schick.
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Telekom-Personalchefin Marion Schick.

Telekom

„Wir sind nicht die Caritas“

  • VonStefan Sauer
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Telekom-Personalchefin Marion Schick spricht im Interview über Teilzeit-Azubis, männlichen Führungsstil und die Frauenquote - die ist aus der Sicht der Personalchefin zwar auch eine moralische, aber vor allem eine betriebswirtschaftliche Frage.

Telekom-Personalchefin Marion Schick spricht im Interview über Teilzeit-Azubis, männlichen Führungsstil und die Frauenquote - die ist aus der Sicht der Personalchefin zwar auch eine moralische, aber vor allem eine betriebswirtschaftliche Frage.

Die Telekom ist ein Riese, den man eigentlich nicht vorstellen muss. Sie gehört zu den größten und gewiss bekanntesten Unternehmen des Landes. Weltweit arbeitet fast eine Viertelmillion Menschen für das Unternehmen. Davon sind mehr als 120 000 in Deutschland beschäftigt. Im Inland nutzen 36 Millionen Kunden die Telekom, wenn sie mit dem Handy telefonieren wollen. Noch immer ist der Bund direkt mit 14,5 Prozent an der Telekom beteiligt, die aus der Privatisierung der Deutschen Bundespost und deren Fernmeldesparte hervorging. 17,4 Prozent der Anteile hält die staatliche Förderbank KfW. Marion Schick schaffte es bei der Telekom bis zum Personalvorstand. Sie möchte, dass mehr Frauen im Unternehmen Karriere machen.

Frau Schick, Ihr Vorgänger als Personalvorstand, Thomas Sattelberger, hat einmal gesagt, in Großunternehmen würden Karrieren beim Pinkeln gemacht. Wie war das bei Ihnen?

Na ja, meine Karriere ist anders verlaufen. Ich habe das ganz normale professionelle Auswahlverfahren durchlaufen, um Vorstand zu werden. Ich glaube, Herr Sattelberger hat mit seiner Bemerkung die 80er und 90er Jahre aufs Korn genommen, als Seilschaften unter Männern noch eine größere Rolle gespielt haben als heute und gemeinsames Golfspielen manchmal wichtiger war als Kompetenzen und Fähigkeiten. Aber seither hat sich doch einiges verändert.

Was halten Sie von einer Frauenquote für Aufsichtsräte, wie sie Union und SPD vereinbart haben?

Ich rede lieber darüber, dass es natürlich ein Unding ist, dass Frauen auf Führungspositionen in vielen Unternehmen kaum zu finden sind. Aber diese Unternehmen schaden sich letztlich selbst. Sie berauben sich der Fähigkeiten und Talente, über die Hunderttausende bestens ausgebildeter Frauen verfügen. Aus meiner Sicht ist das zwar auch eine moralische Frage, aber vor allem eine betriebswirtschaftliche.

Muss man nicht auch Unternehmen mal zu ihrem Glück zwingen? Die Wirtschaft hat in zwölf Jahren freiwilliger Selbstverpflichtung schließlich nur Trippelschritte unternommen.

Da haben Sie zwar recht, aber in den letzten zwei, drei Jahren hat sich doch einiges getan. Ich halte aber flexible Modelle, die die Unternehmen für ihre Leitungsebenen verbindlich festlegen, für den besseren Weg. Und es geht ja nicht nur um Aufsichtsräte und Vorstände, sondern gerade auch um die Führungsebenen darunter.

Wie macht das die Telekom?

Ich spreche lieber von Zielen als von Quoten. Das weitet den Horizont. Es geht natürlich darum, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen – wir wollen bis Ende 2015 30 Prozent der Chefposten im Konzern mit Frauen besetzt haben – , aber längst geht es auch um den besseren Einklang von Familie und Beruf. Und das geht auch Männer an.

Wie weit sind Sie?

Wir müssen noch etwas tun, um unser Ziel zu erreichen. Ende 2012 hatten wir 24 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt. Unser Aufsichtsrat, der sich übrigens selbst zu einem Anteil von 30 Prozent weiblicher Mitglieder bis Ende 2015 verpflichtet hat, hat heute schon mehr als ein Drittel weibliche Mitglieder. Wobei ich zugebe, dass die Mehrzahl von der Arbeitnehmerseite entsandt wurde. Im Vorstand der Telekom sind wir zwei weibliche und fünf männliche Kollegen.

Führen Frauen anders?

Der Versuch, Geschlechtern bestimmte Führungsstile zu zuschreiben, mündet immer in Klischees und Allgemeinplätzen.

Versuchen Sie’s trotzdem.

Gut. Aber ich sag vorweg: Es gibt Frauen mit männlichen und Männer mit weiblichen Führungseigenschaften.

Klar, gibt’s.

Männer sind oft stärker fokussiert auf Lösungen, sie wollen rasch greifbare Ergebnisse, sie haben Probleme mit nicht getroffenen Entscheidungen und unklaren Situationen. Sie kennen das vielleicht vom vorweihnachtlichen Einkauf: Männer jagen Hemden, heißt es.

Und Frauen?

Frauen sammeln Informationen – und dann erst Blusen. Sie sondieren die Lage, weiten den Blick, beziehen mehrere Aspekte ein. Vielleicht brauchen sie für eine Entscheidung auch mal länger, aber die ist dann oftmals fundierter. Wie gesagt, das sind natürlich sehr holzschnittartige Beschreibungen. Ich glaube, ein Unternehmen braucht beide Typen, und dabei ist es egal, welcher Führungsstil durch welches Geschlecht vertreten ist. Die Mischung macht’s.

In welchen Fällen sind die „typisch weiblichen“ Eigenschaften für ein Unternehmen überhaupt wichtig?

Wie lange haben Sie Zeit? Es geht in unternehmerischen Entscheidungen doch nicht allein um fachliches Wissen. Sie müssen dieses Wissen auch in konkrete Arbeitsschritte, in Lösungswege übersetzen können. Und sie müssen dabei die Fähigkeit haben, Menschen zu motivieren, an diesen Prozessen teilzunehmen. Das ist ohne Einfühlungsvermögen nicht sinnvoll zu organisieren.

Können Sie ein – möglichst „weibliches“ – Beispiel nennen?

Ich denke etwa an die Arbeits- und Lebenssituation berufstätiger Eltern. Auch wenn sich da einiges verändert hat, sind es doch noch immer vor allem die Frauen, die im Haushalt und in der Kindererziehung die Hauptlast tragen und zusätzlich im Beruf erfolgreich sein wollen. Ich glaube deshalb, dass weibliche Führungskräfte tendenziell mehr Verständnis für die Probleme haben, die aus dieser Doppelbelastung entstehen. Sie können konstruktiv damit umgehen, zum Wohl der Beschäftigten und des Unternehmens gleichermaßen.

Was würden Sie jungen Frauen raten, die bei der Telekom was werden wollen?

Sie können sich gerne in sozialen Netzwerken und auf Online-Plattformen präsentieren, um zu zeigen, was sie können, woher sie kommen und wohin sie wollen. Im Unternehmen sollten sie sich nicht mit der Rolle des fleißigen Bienchens zufriedengeben, das für den Chef den Honig sammelt, sondern selbstbewusst auch Aufgaben an sich ziehen, die über den eigenen Wirkungskreis hinausreichen. Damit zeigen Sie: Ich möchte etwas leisten – und ich kann es auch.

Für 16-, 17- oder 18-jährige Lehrstellenbewerber ist das nicht so einfach. Die stehen doch bei Ihnen Schlange.

Das stimmt. Wir haben mehr als 45 000 Bewerber für gut 3000 Lehrstellen, die jedes Jahr besetzt werden. Die Attraktivität eines Arbeitgebers hängt nun mal eng mit der Qualität der Produkte und Leistungen zusammen, für die er steht. In diesem Punkt hat die Telekom sehr viel Boden gutgemacht. Wir sind nicht mehr die schwerfällige Behörde, sondern ein modernes Kommunikations- und Technologieunternehmen.

Über das sich immer noch zahllose Kleinaktionäre ärgern, die einst teure Anteilsscheine kauften, die heute nur noch ein Zehntel wert sind.

Ich weiß, das hängt uns immer noch nach. Aber die aktuelle Entwicklung zeigt ja einen anderen Trend.

Und jüngst kam noch der Streit über die Drosselung von Datenmengen im Internet für Vielnutzer dazu.

Die öffentliche Diskussion hat unserem Image geschadet, Bei der Arbeitgeberattraktivität mussten wir Einbußen hinnehmen. Aber das ist kein langfristiger Trend.

Werden Sie jetzt das Klagelied anstimmen, wegen des jüngsten Ansehensverlusts kaum noch an gute Fach- und gute Nachwuchskräfte zu gelangen.

Das werde ich gewiss nicht. Dieses Gerede vom Fachkräftemangel und fehlender Ausbildungsfähigkeit ist zumindest mit Blick auf renommierte Unternehmen wie die Telekom völlig unangebracht. Es gibt Zehntausende junger Leute, die darauf warten, eine Chance zu bekommen. Und ich bin davon überzeugt, dass sie auch eine Chance verdienen. Jeder Mensch verfügt über Talente, jeder ist im Grundsatz ausbildungsfähig, auch wenn wir in manchen Fällen Unterstützung leisten müssen.

Aber die Telekom wählt ihre Bewerber doch ebenfalls nach den Abgangszeugnissen aus. Da fallen viele doch durch den Rost.

Langsam. Die Noten sind nur ein Kriterium von mehreren, aber beileibe nicht das entscheidende. Wir führen auch Tests, Bewerbungsgespräche und Interviews durch, um unsere Stellen zu besetzen.

Die Fünf in Mathe ist wurscht?

Natürlich bieten Noten einen Anhaltspunkt, um aus der großen Menge der Bewerber die geeigneten herauszufinden. Aber wir saugen nicht mit einem Staubsauger einfach die Einser-Schüler ab. Es geht nämlich auch um etwas anderes: Wer einen Schulabschluss vorweisen kann, hat bewiesen, dass er durchhalten kann und Ausdauer hat. Und dies wird er oder sie vermutlich auch später im Beruf unter Beweis stellen.

Hauptschüler ohne Abschluss haben trotzdem keine Chance.

Wir bieten jedes Jahr rund 40 jungen Leuten eine meist neunmonatige Berufsorientierung an. Drei Viertel von ihnen beginnen im Anschluss eine normale Ausbildung, manchmal sogar direkt im zweiten Lehrjahr. Hinzu kommen rund 20 Plätze für Teilzeit-Azubis, in aller Regel alleinerziehende Mütter, die eine 40-Wochenstunden-Ausbildung überhaupt nicht absolvieren könnten und dafür bei vollem Vergütungsausgleich nur 25 Wochenstunden leisten. Diesen jungen Leuten, die durch das Raster des Bildungssystems gefallen sind und keinen DIN-genormten Lebenslauf haben, wollen wir eine Chance geben.

Wohltätigkeit, dein Name ist Telekom.

Wir sind nicht die Caritas. Wir tun das, weil wir uns auch einen Vorteil davon versprechen und unseren Fachkräftenachwuchs sichern. Aber wir unternehmen diese Anstrengungen auch in der festen Überzeugung, dass wir es uns als Gesellschaft insgesamt nicht leisten können, junge Leute am Weg zurückzulassen und Potenziale zu verschenken.

Kleine und mittlere Firmen können keinen solchen Aufwand betreiben. Haben Sie kein Verständnis dafür, wenn die über Nachwuchs- und Fachkraftmangel klagen?

Doch, natürlich habe ich Verständnis. Die Telekom befindet sich in einer wirklich vorzüglichen Lage. Von der Kinderbetreuung über die Telekomstiftung bis zu unserer eigenen Hochschule in Leipzig können wir die gesamte Bildungskette abdecken. Wir wenden insgesamt 350 Millionen Euro jährlich dafür auf. Das ist einmalig in Deutschland, das können Mittelständler oder Kleinbetriebe nicht. Ich denke, diese Unternehmen müssen Wege der Zusammenarbeit finden, um etwa gemeinsam Personalentwicklung und Kinderbetreuung zu organisieren. Das funktioniert bei der Gemeinschaftsforschung ja auch: Viele kleine und mittelständische Unternehmen geben Forschungsprojekte in Auftrag, von deren Ergebnissen alle profitieren.

Interview: Stefan Sauer

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