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Katharina Weghmann hat zu Whistleblowern in der Finanzbranche geforscht.

Whistleblower

„Das System ist immer stärker als der Einzelne“

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Die Whistleblower-Expertin Katharina Weghmann spricht über selbstzerstörende Emails, den Homo Oeconomicus und die Frage, ob sich Integrität auszahlt.

Ob Dieselgate, Cum Ex oder Panama Papers: Korruption und Betrügereien von Unternehmen werden in den allermeisten Fällen durch Whistleblower aufgedeckt. Vor wenigen Tagen hat das Europaparlament einen besseren Schutz für solche Hinweisgeber beschlossen. Katharina Weghmann freut das sehr. Die 38-Jährige hat sich dem Ziel verschrieben, ethisches Verhalten in Unternehmen zu fördern. Für ihre Dissertation interviewte sie kurz nach der Finanzkrise prominente Whistleblower, heute hilft sie als Beraterin bei EY Unternehmen dabei, Integrität in ihrer Firmenkultur zu verankern. 

Frau Weghmann, Sie waren beruflich früh erfolgreich, hatten mit Mitte 20 eine Führungsposition im Marketing. 2008 haben sie dieses Leben aufgegeben, um an der Columbia-University eine Doktorarbeit über Whistleblower zu schreiben. Warum?
Ich bin anfangs einen sehr konventionellen Weg gegangen: Hauptsache schnell Karriere machen. So nehme ich heute auch meine Studenten wahr – dieses Gejagtsein vom perfekt getunten Lebenslauf mit Praktika, Auslandsaufenthalten, Sprachen. Da war ich nicht anders. Ich wollte erfolgreich sein, und gerade als Frau war mir meine Unabhängigkeit wichtig. Es hat auch Spaß gemacht und ich habe viel gelernt in dieser Zeit …

… aber?
Irgendwann habe ich gemerkt, dass das Herz gefehlt hat. Was ich damals gemacht habe, stimmte mit meinem Wertegerüst nicht überein. Die Finanzkrise war dann wie ein Aufwachen, da habe ich angefangen zu reflektieren: Meine Güte, ist das überhaupt der richtige Weg, den ich hier gehe? Und was hat diese Krise eigentlich mit mir zu tun, was ist meine Rolle als Führungskraft?

Und zu welchem Schluss sind Sie gekommen?
Mein Plan für die Promotion ging so: Ich wollte mir anschauen, ob im Kontext der Finanzkrise bei Führungskräften der Finanzbranche ein Nachdenken über Moral in Gang gesetzt wurde – und wie man so etwas strukturiert unterstützen kann, damit solches Fehlverhalten nicht noch einmal vorkommt. Ich war durch meine Arbeit oft in New York gewesen, kannte viele Leute in der Branche und dachte, das wird ein Kinderspiel. Ich hatte noch dieses lineare Business-School-Denken: Hier haben wir ein Problem, ich will jetzt eine Lösung. Ich habe aber schnell gemerkt, dass das Leben so nicht läuft.

Ihr Plan ging also nicht auf?
Nee, das hat null geklappt. Einige reagierten gar nicht oder schickten wirklich zynische Mails, bis hin zu Reaktionen wie „Haha!“ oder „LOL!“. Andere vermittelten mich weiter, aber insgesamt merkte ich ziemlich bald, dass ich in einer Sackgasse gelandet war und so nicht die Antworten bekommen würde, die ich suchte. Vielleicht war es auch einfach zu früh so kurz nach der Krise. Meine Professorin brachte mich dann darauf, andere Perspektiven einzubeziehen und mir die Whistleblower anzuschauen, um das Phänomen zu verstehen.

In den folgenden Jahren haben Sie dann 14 Whistleblower interviewt. Fast alle wollten anonym bleiben, außer drei: Michael Winston und Richard Bowen, die enthüllt hatten, wie ihre jeweiligen Arbeitgeber die Subprime-Krise mitverursachten. Und der schweizerische Wikileaks-Informant Rudolf Elmer, der früher bei der Privatbank Julius Bär gearbeitet hatte. Haben die alle bereitwillig mit Ihnen gesprochen?
Es hat bestimmt sechs Monate gedauert, bis ich die ersten Termine ausmachen konnte – ich musste erstmal Vertrauen aufbauen, versichern, dass ich niemanden instrumentalisieren möchte, dass die Daten gesichert sind. Letztendlich hat der akademische Kontext den Leuten die Sicherheit gegeben, um mal richtig ausführlich über ihre Erfahrungen zu sprechen. In der Regel habe ich eine Stunde Interview angepeilt – und am Ende saßen wir meistens vier, fünf, sechs Stunden.

Wie waren diese Treffen?
Es gab richtig dubiose Momente, selbstzerstörende Emails, geheime Absprachen. Viele haben die Treffpunkte mehrfach geändert oder mir im Café erstmal eine halbe Stunde zugeguckt, bis sie sich zu erkennen gegeben haben. Es war eine nervenaufreibende Zeit, es kamen immer neue Whistleblowing-Fälle auf – bis hin zu Edward Snowden.

Und welchen Eindruck hatten Sie von den Whistleblowern?
Bei denjenigen, mit denen ich geredet habe, war der Prozess immer der gleiche. Es fängt erst ganz klein intern an. Sie sagen irgendwem in der Firma: ‚Ich glaube, was wir machen, ist fragwürdig. Wir müssen mal über eine Lösung nachdenken.‘ Es ist nicht so, dass die sofort aufstehen und sagen: So, ich rufe jetzt eine Zeitung an, ich werde zum Whistleblower und löse einen Skandal aus. Das ist nicht in deren Interesse. Das eskaliert langsam, eben weil ihnen niemand zuhört. Und wenn es dann eskaliert ist, werden sie komplett ausgegrenzt, stigmatisiert, nicht nur von den Unternehmen, sondern von Freunden und Familie. Das werden im wahrsten Sinne personae non gratae.

Wie sollte die Gesellschaft, wie sollten Unternehmen mit Whistleblowern umgehen?
Es ist ganz wichtig, ein Unterstützungssystem für Whistleblower zu schaffen. Gerade bei großen Unternehmen dauern die anschließenden Rechtsstreits Jahre, das sind lange Kämpfe. Sie brauchen Rechtshilfe, sozialen Rückhalt und am besten noch psychologische Betreuung, nur dann halten sie durch. Und dass sie durchhalten, ist wichtig: Statistiken zeigen, dass 40 Prozent aller Vorfälle in Unternehmen über Hinweisgeber aufgedeckt werden – über alle Branchen hinweg. Sich auf die Seite von Whistleblowern zu stellen und sie aktiv zu unterstützen, ist natürlich ein Karriererisiko.

Lesen Sie dazu: EU-Parlament beschließt besseren Schutz für Whistleblower

Warum nehmen Sie das in Kauf?
Weil Whistleblower oft Dinge aufdecken, die systemrelevant sind. Hier geht es darum, dass etwa durch die Verfehlungen in der Finanzbranche in großem Stil Steuergeld eingesetzt werden musste, um Bankenrettungen zu finanzieren. Die Association der Certified Fraud Examiner schätzt, dass jedes Jahr mehr als drei Billionen US-Dollar aufgrund von Korruption und Betrug in der Wirtschaft fehlen. Wenn ich mir vorstelle, was man mit diesem Geld machen könnte in Bereichen, die für uns alle zukunftsrelevant sind – Digitalisierung, Bildung, Gesundheitsversorgung oder Integration … Deshalb treibt mich das Thema so um. Außerdem hätten die Unternehmen selbst etwas davon, wenn sie eine Speak-up-Kultur schaffen und ihren internen Kritikern besser zuhören würden.

Seit 2016 arbeiten Sie bei der Beratungsgesellschaft EY im Bereich „Forensic & Integrity Services“ und helfen Unternehmen dabei, Integrität und Ethik in ihrer Firmenkultur zu verankern. Mittlerweile haben doch alle großen Unternehmen Compliance-Abteilungen. Wofür brauchen die Sie?
Compliance wurde stark vor der Finanzkrise weiterentwickelt. Das war damals noch sehr auf die formellen Aspekte fokussiert. Es hieß, wir brauchen jetzt neue Gesetze, Richtlinien, Kontrollen und Enforcement. Regulatoren haben mit Sarbanes Oxley ein rechtliches Rahmenwerk vorangetrieben. Macht auch total Sinn.

Reicht aber aus Ihrer Sicht nicht aus?
Naja, man hatte damals immer noch dieses Homo Oeconomicus-Denken der Chicagoer Schule verinnerlicht: der Mensch als rationales Wesen. Wenn ich der Mitarbeiterin eine Regel und Sanktionen gebe, dann hält die sich da automatisch auch dran. Aber so funktioniert der Mensch nicht, das hat spätestens die Finanzkrise gezeigt. Da haben alle gemerkt: Oh, Compliance funktioniert ja nur bedingt.

Weil die kriminelle Energie zu groß ist?

Im Gegenteil. In der Verhaltenswissenschaft geht man davon aus, dass die meisten Menschen sich richtig verhalten wollen. Aber das System ist immer stärker als der einzelne. In Organisationen gibt es laut Studien nur etwa ein bis fünf Prozent an Menschen mit krimineller Energie, die sich bereichern wollen oder Schaden anrichten möchten. Für den Rest musst du einfach nur ein Umfeld schaffen, in dem sie einen guten Job machen können und zu ethischem Verhalten motiviert werden. Am besten wäre, dass sie das gar nicht merken, sondern dass das einfließt in die alltägliche Arbeit.

Wie soll das gehen?
Wir nutzen dafür unsere riesige Datenbasis und Erfahrung, die wir über die Unternehmen, die Mitarbeiter und vergangene Fälle von Korruption und unethischem Verhalten gesammelt haben. Wir wollen den Menschen auf Grundlage unserer Datenanalyse helfen, ethisch zu handeln.

Google, Amazon und Co. sagen auch, dass sie helfen wollen. Vor allem sind sie sehr gut darin, an den Daten ihrer Nutzer zu verdienen.
Naja, die machen halt alles komfortabler, praktischer. Und das wollen wir im Prinzip auch. Wir fragen: Wie können wir ethisches Verhalten komfortabler machen? Das Convenience Food im Unternehmen quasi.

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Wie kann man sich dieses ethische Convenience Food in der Praxis vorstellen?
Ein Beispiel, das letztes Jahr im „Fraud Magazin“ veröffentlicht wurde: In den USA haben wir mit General Electric zusammengearbeitet. Die wollten ihre Mitarbeiter befähigen, mit brenzligen Situationen umzugehen. In einem Pilotprojekt haben wir die Gruppe mit dem höchsten Korruptionsrisiko genommen – in dem Fall waren das die Mitarbeiter im Verkauf, bei Bankern sind das die Trader – und haben zum Beispiel auf Grundlage ihrer Terminkalender, ihrer Reisedaten und Ausgabenlisten digitale Zwillinge für sie gebaut. Und dann haben wir nach besonders riskanten Situationen gesucht. Sobald so eine ‚Red Flag‘ auftauchte, bekamen die Mitarbeiter automatisch vorgefertigte Mitteilungen geschickt mit detaillierten Instruktionen, worauf sie achten müssen. Ich hätte jetzt zum Beispiel im Taxi auf dem Weg hierher eine SMS gekriegt: Wenn du dich gleich mit einer Journalistin triffst, denk dran, keine Geschenke über 20 Euro.

Was haben die Mitarbeiter dazu gesagt?
Die Teilnahme an diesem Pilotprojekt war freiwillig, aber alle wollten mitmachen – weil es ihnen den Job erleichtert. Und da sieht man den Unterschied: Bei traditioneller Compliance würde es eher darum gehen, die Leute zu überwachen und zu bestrafen. General Electric hat dagegen gesagt: Wir vertrauen unseren Mitarbeitern und wollen ihnen helfen.

Man hört das immer wieder, ethisches Verhalten und Nachhaltigkeit lohnten sich für Unternehmen auch finanziell. Aber beweisen wirtschaftlich erfolgreiche Konzerne wie Nestlé, die weltweit ständig in Skandale verwickelt sind, nicht das Gegenteil?
Ich bin jetzt seit Jahren in diesem Geschäft, spreche viel mit Regulatoren und Führungskräften, und würde sagen, wir sind auf einem guten Weg. Auch weil die Investoren mehr und mehr auf diese ethischen Standards Wert legen.

Aber schlägt das wirklich die Aussicht auf schnelle Profite?
Klar ist: Kurzfristig zahlt sich ethisches Verhalten vielleicht nicht aus. Langfristig aber sehr wohl. Warren Buffet ist dafür ein gutes Beispiel, dem war die Reputation immer wichtiger als kurzfristiges Wachstum. Und er ist damit sehr erfolgreich. Außerdem geht es für Unternehmen heute auch darum, die größten Talente für sich zu gewinnen. Und die kommenden Generationen sind heute viel mehr als früher getrieben von dem Wunsch, einen Job zu machen, der ihrem Wertegerüst entspricht. Da werden sich manche Unternehmen noch umgucken, wenn die besten Leute in fünf oder zehn Jahren nicht mehr bei ihnen arbeiten wollen.

Interview: Alicia Lindhoff


Zur Person: 

Katharina Weghmann, 38, verantwortet bei der Unternehmensberatung EY Forensic & Integrity Services den Geschäftsbereich Integrität. Zusammen mit ihrem Team fokussiert sie sich auf die datengetriebene Messbarkeit sowie die nachhaltige Umsetzung von Wirtschaftsethik und Integrität und berät hierzu Unternehmen in der ganzen Welt.

Vor ihrem Wechsel zu EY lebte und arbeitete sie 17 Jahre im Ausland. Sie promovierte an der Columbia University zu Whistleblowing in der Finanzbranche. Seit 2013 ist sie Gastdozentin an der Universität Witten-Herdecke. Weghmann ist Vorsitzende des Arbeitskreises Integrität und Governance des Deutschen Instituts für Compliance. lic

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