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Die Commerzbank konnte in den vergangenen 13 Jahren nur zweimal eine Dividende zahlen.
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Die Commerzbank konnte in den vergangenen 13 Jahren nur zweimal eine Dividende zahlen.

Krise

Wachsen bis es knallt

  • Nina Luttmer
    vonNina Luttmer
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Fachleute sehen in der aggressiven Expansionsstrategie der Commerzbank einen wichtigen Grund für die Dauerkrise des Finanzinstituts. Alarmzeichen hat es bereits früher gegeben.

Der US-Finanzinvestor Cerberus ging im vergangenen Jahr harsch mit der damaligen Führung der Commerzbank ins Gericht: „Die zahlreichen Fehlentscheidungen und die Tatenlosigkeit des Vorstands in den vergangenen Jahren, die der Aufsichtsrat hat geschehen lassen, haben unmittelbar zu den desaströsen Ergebnissen geführt“, schrieb Cerberus, der mehr als fünf Prozent an der gelben Bank hält, im Juni in einem Brief an den Aufsichtsrat. Der Investor machte Druck, wollte das Management ablösen – und setzte sich am Ende durch.

Sowohl Konzernchef Martin Zielke als auch Aufsichtsratschef Stefan Schmittmann dankten ab. Auch die Aufseher der Europäischen Zentralbank zogen 2020 mehrfach das Geschäftsmodell der Bank in Zweifel und kritisierten den vermeintlich fehlenden Sanierungswillen des Managements.

Commerzbank

Aber was genau hatte die Bankführung falsch gemacht? Was ist in den vergangenen Jahren schiefgelaufen bei der Commerzbank, dass sie sich in einer solchen Misere befindet? Einfache Antworten auf diese Fragen gibt es nicht – und auch keine, über die sich Bankenfachleute einig sind, die Meinungen gehen auseinander. Dennoch gab es einige Zäsuren und Trends bei der Bank, die mit zu den bestehenden Problemen geführt haben.

Ganz vorneweg ist dabei die Übernahme der Dresdner Bank im Jahr 2009 zu sehen, mitten in der Finanzkrise. Mit dem Zukauf holte sich die Bank Milliardenrisiken aus dem Investmentbanking der Dresdner Bank ins Haus, die Commerzbank musste anschließend mit 18,2 Milliarden Euro vom deutschen Staat gerettet werden. Noch heute ist der Bund mit über 15 Prozent größter Eigentümer der Bank. Der Kauf der Dresdner Bank gilt als gewaltiger Fehler, Fachleute werfen dem Management vor, die Bücher des Instituts nicht ausreichend geprüft zu haben.

Hans-Peter Burghof, Professor für Bankwirtschaft an der Universität Hohenheim ist da nicht ganz so streng mit der Bankleitung. „Was Schrott ist in der Bilanz, entscheidet immer die Marktlage. Man kann nicht generell sagen, dass die Dresdner Bank nur Schrott in der Bilanz hatte. Aber der Zeitpunkt der Übernahme war natürlich denkbar schlecht.“

Er kritisiert, dass die Commerzbank die Marke Dresdner Bank hat untergehen lassen – „ein enormer Wertverlust“, so Burghof. Denn die Dresdner Bank sei gerade im Geschäft mit vermögenden Privatkund:innen sehr erfolgreich gewesen. „Diese Kunden wollten aber nicht unbedingt zur Commerzbank gehen.“ Eine Zwei-Marken-Strategie wäre daher aus seiner Sicht besser gewesen für das Geldhaus.

Aber schon vor der Dresdner Bank tätigte die Commerzbank eine im Nachhinein betrachtet falsche und vollkommen überteuerte Übernahme. Die Eurohypo gehörte Dresdner Bank, Deutscher Bank und Commerzbank gemeinsam. Im Jahr 2005 kaufte die Commerzbank den anderen Geldhäusern ihre Anteile für satte 4,6 Milliarden Euro ab – sie stieg damit zur nach Bilanzsumme zweitgrößten deutschen Bank auf.

Heute ist sie Nummer vier, ein weiteres Anzeichen für den Bedeutungsverlust des Instituts. Der Immobilienfinanzierer Eurohypo entwickelte sich in der Finanzkrise zum Sorgenkind der Commerzbank, verursachte Milliardenabschreibungen und wurde schließlich abgewickelt.

„Das Commerzbank-Management hat die in der Dresdner Bank und der Eurohypo schlummernden Risiken unterschätzt. Diese beiden Übernahmen haben unheimlich viel Substanz gekostet, das ist bis heute spürbar“, glaubt Volker Brühl, Geschäftsführer des Center for Financial Studies in Frankfurt.

An beiden Zukäufen war maßgeblich Klaus-Peter Müller beteiligt, zunächst als Vorstandschef, ab 2008 dann als Aufsichtsratsvorsitzender. Mitten in der Finanzkrise übergab er den Vorstandsvorsitz an den bis dahin für das Geschäft mit Mittelstandskunden zuständigen Martin Blessing. Müller blieb bis 2018 Aufsichtsratschef der Commerzbank, Blessing führte die Bank bis 2016.

„Der aggressive Wachstumskurs unter Müller und Blessing hat die Bank in eine gefährliche Schieflage gebracht, gegen die auch der gegenwärtige Vorstand ankämpft“, sagt Brühl.

Viele Kritiker:innen sehen zudem als Problem, dass die Bank immer wieder von Hausgewächsen geführt wurde, nie frischer Wind in die Bank kam. Denn auf Blessing folgte Martin Zielke, bis dahin Privatkundenvorstand des Instituts, den Posten des Aufsichtsratschefs übernahm nach Müller Stefan Schmittmann, der bis 2015 Risikovorstand der Bank gewesen war. „Die Manager waren alle verwickelt in die Fehler der Vergangenheit“, meint Dieter Hein vom Analysehaus Fairesearch.

Das Commerzbank-Management hielt zudem bis zuletzt an einem großen, kostspieligen Filialnetz fest. In Zeiten, in denen andere Institute in großem Umfang Zweigstellen abbauten, hielt die gelbe Bank ihre flächendeckende Präsenz als Aushängeschild hoch und investierte viel Geld in die Erneuerung der Filialen – was sympathisch wirkte, nur leider nicht profitabel war.

Tatsache ist, dass schon lange vor der Pandemie immer weniger Menschen die Bankfilialen aufsuchten; vor allem die jüngeren Generationen sind dort kaum zu finden, sondern verlassen sich fast ausschließlich aufs Online-Banking.

Als Kern der Commerzbank gilt das Geschäft mit mittelständischen Unternehmen. Aber: „Das Geschäft mit dem deutschen Mittelstand ist sehr umkämpft. Ausländische Banken steigen in diesen Markt ein. Daher sollte die Commerzbank ihre Ressourcen bündeln und sich aus dem Geschäft mit Großkonzernen, das viel Kapital bindet, zurückziehen“, meint Brühl. Die Bank verfüge nicht über die erforderliche globale Präsenz und Produktkompetenz, um diese Kunden profitabel bedienen zu können.

Burghof sieht ein weiteres Problem in dem Geschäftsfeld: Im Jahr 2016 wurde die Mittelstandsbank im Zuge der Strategie „Commerzbank 4.0“ aufgelöst – kleine Geschäftskunden wie Selbstständige sowie kleine Mittelständler mit einem Jahresumsatz bis 15 Millionen Euro wurden dem Privatkundengeschäft zugeschlagen. „Das haben viele dieser Kunden als Respektlosigkeit empfunden – ähnlich wie einst die Privatkundinnen und Privatkunden der Deutschen Bank, als sie in die Deutsche Bank 24 abgeschoben wurden. Das hat der Bank geschadet. Es ist außerdem eine ‚Verunklarung‘ des bis dahin lange konsequent durchgehaltenen Geschäftsmodells der Mittelstandsbank.“

Burghof hebt allerdings hervor, dass nicht die Commerzbank alleine ein Sorgenkind in Deutschland ist. „Alle hiesigen Banken haben Probleme. Jetzt ist es bei der Commerzbank besonders schlimm, vor einigen Jahren war es noch die Deutsche Bank.“ Die Institute litten unter dem hohen Wettbewerb, der Niedrigzinsphase, einer sehr kostspieligen und zeitaufwendigen Regulierung und dem schlechten gesellschaftlichen Klima für Banken. „Die Banken werden von Gesellschaft und Politik als Feinde wahrgenommen, die Regulierung geht dadurch inzwischen teils viel zu weit. Das muss sich ändern“, meint er.

Und wo steht die Commerzbank in fünf Jahren? Brühl ist überzeugt: „Entweder es gelingt dem neuen Vorstandsvorsitzenden Manfred Knof tatsächlich der Turnaround, indem er die heutige Commerzbank in eine deutlich kleinere, schlankere Digitalbank für den Mittelstand und Privatkunden umbaut oder der Verkauf des Unternehmens an eine vermutlich ausländische Bank bleibt als letzte Option übrig.“ Eine vor allem politisch gewollte Fusion mit der Deutschen Bank scheiterte vor zwei Jahren bereits im frühen Stadium der Gespräche.

Burghof ist in Sachen Verkauf der Commerzbank nicht so optimistisch: Der deutsche Bankenmarkt sei eben grundsätzlich schwierig: „Wer will sich das antun?“

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