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Interview mit Peter May

„Schweigen ist eine Katastrophe“

Der Berater Peter May spricht im FR-Interview über Familienunternehmen in Krisenzeiten und die falsche Zurückhaltung zu ruhiger Firmenchefs.

Herr May, in vielen Umfragen werden Familienunternehmen derzeit sehr gelobt: Sie seien besser durch die Wirtschaftskrise gesegelt als alle anderen Firmentypen. Ist das zutreffend?

Der Eindruck ist grundsätzlich richtig, auch wenn bekannte Negativbeispiele wie Oppenheim, Schickedanz oder Schaeffler etwas anderes nahezulegen scheinen. Familienunternehmen sind langfristig orientiert, sie verfolgen einen generationenübergreifenden Ansatz. Ein bekannter Familienunternehmer hat das einmal so ausgedrückt: Unser Ziel ist es nicht, den Wert unseres Unternehmens alle drei Jahre zu verdoppeln, sondern alle 30 Jahre ein immer noch intaktes Unternehmen an die nächste Generation weiterzugeben. Wer so denkt, wirtschaftet vorsichtiger. Die Mehrzahl der Familienfirmen ist in Krisenzeiten weniger anfällig, weil sie bewusst keine hasardeurhaften Strategien verfolgen.

Dafür gelten Familienunternehmen oft auch als unbeweglich.

In der Tat entwickeln sie sich in guten Zeiten oft ein bisschen langsamer, weil sie die ganz verrückten Sachen, die eine Wertverdoppelung in zwei Jahren versprechen, eben nicht machen. Die Entwicklung eines Familienunternehmens verläuft meist kontinuierlicher. Das hat damit zu tun, dass die Geschäftspolitik darauf ausgerichtet ist, dass es das Unternehmen in einer Generation immer noch gibt.

Ist es in Krisenzeiten ein Vorteil, dass man auf eine lange Expertise in der Krisenbewältigung zurückgreifen kann?

Mir hat mal ein Unternehmer gesagt: „So ernst nehme ich das nicht, wir sind in der siebten Generation, die anderen sechs vor uns haben auch Krisen bewältigt – wir wissen, wie so etwas geht.“ Wer zum Beispiel einen Währungsschnitt schon mal mitgemacht hat, hat eine Erfahrung, die in der Unternehmensgeschichte, in der Firmen-DNA, gespeichert ist. Er wird im Zweifel gelassener und besser reagieren.

Viele Unternehmerfamilien haben Verluste bei ihren Privatvermögen erlitten. Hat die Finanzkrise das Bewusstsein für Firmen als ein stabiler Wert geschärft?

Die Krise hat das Bewusstsein geschärft, dass es für gute Unternehmer keine bessere Geldanlage gibt als das eigene Unternehmen. Aber sie hat auch deutlich werden lassen, wie wichtig starke und verantwortungsvoll handelnde Inhaber für den Erhalt des Unternehmens sind. Dieser Verantwortung werden die Inhaber zum Beispiel dadurch gerecht, dass sie auf hohe Ausschüttungen verzichten und die Kapitalausstattung ihres Unternehmens stärken.

Das schmälert natürlich die Rendite für die Familienmitglieder.

Das ist richtig. Aber dafür haben sie ja auch eine emotionale Rendite – man kann stolz sein auf das eigene Unternehmen und das eigene Produkt. Wenn Ihnen Jägermeister gehört und Sie erleben rund um die Welt, wie Menschen Ihr Produkt beim Feiern genießen, ist das doch ein tolles Gefühl. Ich bin selber in einem Familienunternehmen groß geworden, und es war toll, mit meinem Vater durch die Firma zu gehen und die Dankbarkeit von Menschen zu spüren, die man in Lohn und Brot bringt.

Was sind die Hauptgründe, warum Familienfirmen scheitern?

Neid, Eifersucht, Missgunst, Unfähigkeit und Machtmissbrauch. Das gilt für die großen Flaggschiffe, das gilt aber auch für jede kleine Bäckerei.

Gilt das auch für einen Fall wie das Bankhaus Sal. Oppenheim?

Oppenheim bildet da keine Ausnahme. Auch dieses große, traditionsreiche Familienunternehmen ist nicht auf Druck von außen, sondern an inneren Fehlern zugrunde gegangen. Wer sich mit einem Josef Esch einlässt, darf nicht nur auf die Chancen schauen. Er muss auch wissen, welche Risiken er eingeht.

Was kann man dagegen tun?

Wir werden keine Pille entwickeln, mit der man diese Grundprobleme beseitigen kann. Sie gehören zu den Grundbedingungen des Menschseins. Erfolgreiche Familienunternehmer haben allerdings gelernt, besser als andere damit umzugehen.

Familienfirmen gelten oft als sehr verschwiegen. Die Qualität der Produkte soll für sie sprechen, so die typische Haltung. Kann sich das in Krisenzeiten rächen?

Ich halte die Zurückhaltung für falsch, kann sie aber verstehen. Wer will schon seine Wettbewerber schlaumachen oder eine Neiddiskussion entfachen. Ich kenne viele Familienunternehmer, die eine schöne Bildersammlung haben oder ein tolles Auto, öffentlich aber Mittelklassewagen fahren, aus Angst vor Neidern oder gar Entführungen.

Aber sie könnten sich doch über Verbände in die öffentlichen Debatten einbringen.

Dort exponiert man sich aber auch persönlich als Unternehmer, wenn man für den Verband spricht. Wenn ich als Verbandschef sage, das Arbeitslosengeld solle gekürzt werden, wäre das Echo doch klar: „Unternehmenschef May will den Arbeitslosen ans Geld.“ Obwohl der Vorschlag sich auf die Volkswirtschaft bezog, fällt er am Ende auf mich und mein Unternehmen zurück; und ich muss mir sehr wohl überlegen, ob das klug ist.

Also lieber gar nichts sagen?

Das Schweigen vieler Unternehmer ist gewiss verständlich, für unsere Wirtschaft aber eine Katastrophe. Es trägt mit dazu bei, dass das Vertrauen in den Kapitalismus verloren geht. Eine Untersuchung hat das neulich auf den Punkt gebracht. Es ging um das öffentliche Vertrauen in bestimmten Gruppen. Da lagen die Manager abgeschlagen an letzter Stelle, hinter dem Zentralrat der Muslime. Wenn sie aber auf individueller Ebene fragen, zu wem Menschen das meiste Vertrauen haben, liegt der eigene Arbeitgeber ganz vorne. Die meisten Menschen erleben ihren Chef als Unternehmer und schenken ihm Vertrauen. Aber sie übertragen dieses Vertrauen nicht auf das System. Wir hatten in einer Umfrage zuletzt nur noch ein Drittel Zustimmung zur sozialen Marktwirtschaft. Die innere Aushöhlung unseres Systems durch das, was im Sektor des Finanzkapitalismus passiert ist, ist eine große Gefahr.

Warum steuern dann die Unternehmer nicht stärker dagegen an?

Viele Unternehmer sagen, das sei nicht ihre Aufgabe. Dann darf man aber auch nicht jammernd in der Ecke sitzen und sich über die sinkende Zustimmung zu unserem System beklagen.

Interview: Jörg Wagner

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