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Vier Jahre nach dem eigentlichen Eröffnungstermin: Die Baustelle des Flughafen Berlin Brandenburg.
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Vier Jahre nach dem eigentlichen Eröffnungstermin: Die Baustelle des Flughafen Berlin Brandenburg.

Flughafen BER

Von Pleiten, Pech und Pannen

Der Untersuchungsbericht zum Flughafenprojekt BER lässt kein gutes Haar an den Zuständigen für das Projekt – und wer gewarnt hatte, wurde einfach übergangen.

Von Frederik Bombosch und Peter Neumann

Er hat über dreieinhalb Jahre hinweg getagt, 64-mal. Der Untersuchungsausschuss BER des Abgeordnetenhauses Berlin befragte rund 70 Zeugen und wälzte viele Akten. Jetzt ist der Abschlussbericht, der mit den Stimmen von SPD und CDU beschlossen worden ist, im Internet einzusehen. Er ist ein Zeugnis dafür, warum das Fiasko des Großprojekts Flughafen Berlin Brandenburg erkannt werden konnte – und warum viele Verantwortliche doch die Augen davor verschlossen.

Warum haben die meisten Akteure nicht erkannt, dass sie mit dem Flughafenprojekt auf ein Desaster zusteuerten? Je näher der geplante Eröffnungstermin 3. Juni 2012 heranrückte, desto größer wurde der Druck auf die Beteiligten – und ihr „kollektiver Wirklichkeitsverlust“. „Losgelöst von den jeweiligen Einzelverantwortlichkeiten lässt sich die Häufung von Fehlentscheidungen und Fehlinformationen nur unter Berücksichtigung einer Unternehmens- und Projektkultur erklären, die Anzeichen für Fehlentwicklungen und teils alarmierende Warnungen externer Stellen systematisch ausblendete“, steht im Bericht.

Warum ist von einem „Verantwortungsvakuum“ die Rede? Dass es bei einem Großprojekt viele Beteiligte gibt, „liegt in der Natur der Sache und ist nicht kritikwürdig“. „In der Rückschau wurde diese Tatsache jedoch durch Projektsteuerung, Bauüberwachung, Generalplanung, Mitarbeiter und Geschäftsführung der Flughafengesellschaft sowie Aufsichtsratsmitglieder dazu genutzt, sich von Verantwortung zu befreien und auf die anderen Projektbeteiligten zu verweisen.“

Hat auch das Land Berlin einen Anteil an dem Desaster? Hier ist der Bericht vage – er ist ja auch von der Koalition geprägt. Leise Kritik gibt es aber. So heißt es, „dass eine stärkere Aktivität in der Gesellschafterversammlung und eine bessere Vernetzung der beteiligten Verwaltungen der Interessenwahrnehmung des Gesellschafters Berlin zuträglich gewesen wäre“. Obwohl die Versammlung das oberste Organ und Entscheidungszentrum der Flughafengesellschaft sei, beschränkte sie sich auf formelle Zustimmungen. Sie nutzte nicht die „Möglichkeit, Angelegenheiten des operativen Geschäfts aus der Zuständigkeit der Geschäftsführung an sich zu ziehen“.

War der Aufsichtsrat über die Missstände auf der Flughafenbaustelle im Bilde? Klaus Wowereit, bis 2014 Regierender Bürgermeister von Berlin, hat immer wieder betont, dass jeder Aufsichtsrat auf korrekte und vollständige Informationen durch die Geschäftsführung angewiesen sei. Damit hat er recht. Zugleich ist es aber die Aufgabe des Aufsichtsrats, die Arbeit der Geschäftsführung zu kontrollieren. Zwischen den Zeilen des von SPD und CDU beschlossenen Berichts kann man herauslesen, dass es daran gehapert hat. „Im Regelfall hat der Aufsichtsrat die ihm von der Geschäftsführung vorgetragenen Informationen ausreichend plausibilisiert“, heißt es. Es hat also Fälle gegeben, in denen das nicht geschehen ist. Die Linken-Abgeordnete Jutta Matuschek sagte: „Es gab unzählige Fälle, in denen die Geschäftsführer den Aufsichtsrat zu spät oder unzureichend informiert haben. Und der Aufsichtsrat hat das immer wieder durchgehen lassen.“ Unverständlich, warum er trotz eines anderslautenden Beschlusses darauf verzichtete, sich direkt von den Bauspezialisten informieren zu lassen. Im September 2004 beschloss das Gremium, dass die Projektsteuerer WSB CBP an die Kontrolleure berichten sollten. Dazu kam es nie – ohne Not verzichteten Klaus Wowereit und seine Mitstreiter auf eine wichtige Informationsquelle.

Im Bericht ist von „Problemen des Führungsstils“ der einstigen Geschäftsführung die Rede. Was ist damit gemeint? Manfred Körtgen, bis zur Kündigung 2012 für den BER zuständig, ließ „großes Engagement“ erkennen, wird gesagt. „Kehrseite war jedoch, dass der Zeuge ein mögliches Scheitern der termingerechten Eröffnung trotz deutlicher Warnsignale nicht in Betracht zog.“ Er zeigte einen „bestürzenden Mangel an unternehmerischem Verantwortungsbewusstsein“, was dazu führte, dass Verantwortung auf Mitarbeiter abgewälzt und der Aufsichtsrat „nicht vollumfänglich über Risiken informiert wurde“. Ein ähnliches Verhalten war bei Rainer Schwarz, bis 2013 Sprecher der Geschäftsführung, erkennbar. Bei seiner Befragung zeigte er zudem ein „demonstratives Desinteresse an allen Projektabläufen“. Ein Verantwortungsbewusstsein war „nicht im Ansatz zu erkennen“. „Ein weiteres Versagen der Geschäftsführung besteht darin, dass das Klima ... geprägt war von fehlender Kollegialität und von Machtkämpfen“.

Die Geschäftsführung trägt also die Hauptverantwortung? Sie trägt „Verantwortung in mehrfacher Hinsicht“, wird betont. Auf ihr Konto geht der „fehlgeleitete Umgang mit Planungsänderungen, die unzureichende Beauftragung von Projektsteuerungs- und Bauüberwachungspersonal, die mangelhafte Risikoabwägung im Zusammenhang mit Terminfestlegungen sowie mit der Kündigung der pg (Planungsgemeinschaft) bbi“ im Jahr 2012. Hinzu kommt: „Die Geschäftsführung informierte den Aufsichtsrat insbesondere im Zeitraum bis Mitte 2012 nicht angemessen, sowohl was den Bauablauf als auch was die Kosten anbelangt.“ Es erfolgte „ein systematisches Ignorieren und Unterdrücken von negativen Informationen“. In einem Fall gab es sogar eine „klare Täuschungsabsicht“: Körtgen ließ einen Controllingbericht abschwächen. Er wollte eine Formulierung, „die nicht ganz so scharf ist“, sagt ein Zeuge.

Welchen Anteil hat die Projektsteuerung? Das Unternehmen WSP CBP hat die „ihm zustehenden Steuerungsmöglichkeiten nicht ausgenutzt und nicht hinreichend deutlich über die Auswirkungen von Terminfestlegungen und Planungsstörungen informiert“. Ein Grund: Nachdem es vor der ersten Terminverschiebung 2010 für seine kritische Darstellung gemaßregelt worden war, unterließ es der Projektsteuerer danach, die Geschäftsführung deutlich auf Probleme aufmerksam zu machen.

Und die Generalplaner von der Planungsgemeinschaft BBI? Ihre Ausführungsplanung litt an „qualitativen Mängeln und Verzögerungen“, steht im Bericht. Allerdings wurde das Joint Venture aus gmp und JSK durch die Änderungswünsche der Flughafengesellschaft „massiv behindert“. „Von den über 500 Änderungswünschen des Bauherrn waren sechs so gravierend, dass wir neue Bauanträge stellen mussten“, so der Zeuge Hans-Joachim Paap von gmp.

2010 beschloss der Aufsichtsrat die Verschiebung der Eröffnung. Warum reichte das nicht als Warnsignal? Ursprünglich sollte der BER am 30. Oktober 2011 durchstarten. Im Juni 2010 beschloss der Aufsichtsrat jedoch die Verschiebung auf Juni 2012. Gründe gab es mehrere: Verzögerungen, die Erweiterung des Baus, die Insolvenz des Planungsbüros IGK-IGR. Wie die Entscheidung zustande kam, ist symptomatisch für das Projekt. Obwohl seit Monaten klar war, dass der Termin kaum zu halten ist, lag die Bewertung der Geschäftsführung erst am Tag der Aufsichtsratssitzung vor. Die BER-Manager empfahlen eine Verschiebung um ein halbes Jahr. Sie stellten sich damit gegen die Planer, die bis zu 15 Monate mehr Zeit forderten. Auch die Projektsteuerer empfahlen die Verschiebung um ein Jahr. Doch die Ratschläge wurden ausgeschlagen. Klaus Wowereit sagte im Untersuchungsausschuss, es bringe nichts, Verzögerungen fortzuschreiben. „Es wird immer nur draufgesattelt, die Kosten steigen, und fertig wird auch nichts.“

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