+
Stefan Magel führt seit Sommer 2016 die Geschäfte des Lebensmitteldiscounters Penny.

Stefan Magel

„Ohne Verpackungen gibt es keine Discounter“

  • schließen

Penny-Chef Stefan Magel über die Vermeidung von Plastikmüll, den „Sushi-Index“ und das Bezahlen der Zukunft.

Einkaufen gehört zum Alltäglichsten, was es gibt. Man geht in den Laden, nimmt aus den Regalen, was man benötigt, bezahlt und geht wieder. Doch was passiert hinter den Kulissen? Welche Produkte schaffen es überhaupt in den Laden? Wie werden Sie ausgewählt? Und wie werden die Kundinnen und Kunden durch die Regale gelotst? Ein Gespräch mit dem Chef der Discounter-Kette Penny, Stefan Magel, über die faszinierende Welt des Einkaufs.

Herr Magel, 2018 haben Sie 2182 Penny-Märkte in Deutschland betrieben. Wie viele sind es im Moment?

Zuletzt waren es 2189. Doch das ändert sich bei uns wöchentlich. Läden schließen, Läden öffnen.

Doch in Summe sind es nicht viel mehr geworden. Ist Schluss mit dem Wachstum?

Nein, das glaube ich nicht. Aber mittlerweile gucken wir sehr genau, wo wir noch expandieren und wo wir nicht expandieren. Man muss heute gut überlegen: Welche Märkte will man noch betreiben, welche nicht mehr? Wir verlagern Filialen, wir reißen alte ab und bauen sie neu. Die durchschnittliche Verkaufsfläche wird größer.

Wo machen Sie Märkte auf, wo schließen Sie?

Zur Person

Stefan Magel führt seit Sommer 2016 die Geschäfte des Lebensmitteldiscounters Penny, der in Deutschland knapp 2200 Filialen betreibt. Begonnen hat der studierte Betriebswirt seine Karriere in den Vereinigten Staaten als Assistent des Chefs einer texanischen Supermarktkette. Es folgten Zwischenstationen bei Rewe und Real. 1997 wurde er Deutschland-Geschäftsführer der französischen Baumarktkette Castorama. Es folgten Wechsel zu den Globus Warenhäusern und zu den Toom Baumärkten, bevor Magel 2010 Marketing-Chef von Penny wurde.

Es gibt zum Beispiel Gebiete in Nordbayern, wo wir in den letzten Jahren rausgegangen sind. Da haben wir uns sehr, sehr schwer getan. Wenn wir in einer Region am Ende nur noch vier oder fünf Filialen haben, dann rechnet sich das nicht mehr, allein wegen der Logistikkosten. In Ostdeutschland gehen wir in Groß- und Mittelstädte. In Sachsen-Anhalt und Brandenburg schließen wir Filialen auf dem Land, weil sie schlicht nicht rentabel sind.

Also Rückzug aus der Fläche?

In der Tendenz ist das so, ja. Dennoch sind wir vielerorts immer noch auch in strukturschwachen Gegenden präsent. Gerade in Ostdeutschland ist es oft so, dass wir aus zwei Märkten einen machen können, der dann irgendwo in der Mitte zwischen den beiden alten liegt.

Die Supermärkte Edeka und Rewe und die Discounter Aldi und Lidl werden sich immer ähnlicher. Wo positioniert sich Penny in diesem Wettbewerb?

Der Discount hat sich insgesamt in Richtung Supermarkt verändert. Das Erscheinungsbild ist hochwertiger geworden, wir reden jetzt über Bio und Regionalität. Bei diesen Trends war Penny Aldi und Lidl teilweise sogar voraus. Wir haben 2012 angefangen, unser Konzept und unser Filialnetz komplett zu drehen. Wir sind wie die Supermärkte auf Querregalierung gegangen. Damals waren viele Wettbewerber noch pure Discounter. Edeka und Rewe sind ihrerseits zuletzt wieder merklich davongezogen mit ihren neuen Konzepten. Wir schauen aber gar nicht so sehr auf die anderen, sondern vor allem darauf, was unsere Kunden wollen.

Und was wollen die?

Für unsere Kunden ist der Preis das wichtigste Argument bei der Kaufentscheidung. In diesem Punkt müssen wir auf einem Niveau mit Aldi und Lidl sein. Aber Bio, Regionalität oder Einkaufsatmosphäre spielen definitiv auch eine zunehmend wichtige Rolle. Darüber hinaus – und das ist ein großer Unterschied zu früher – glauben wir, dass wir nicht mehr in jeder Filiale dasselbe Sortiment anbieten können. Jede Filiale braucht ein maßgeschneidertes Sortiment. Das ist der Hauptunterschied zum Wettbewerb, der heute eher noch in ganz Deutschland vereinheitlichte Sortimente anbietet.

Wie finden Sie überhaupt heraus, was die Kunden wollen?

Als Händler haben wir tagtäglich Millionen Kundenkontakte und damit Marktforschungsergebnisse. Wir wissen, was bei uns über die Scannerkassen geht. Die Payback-Karte liefert weitere Anhaltspunkte. In Kombination mit sozio-demografischen Daten wissen wir dann sehr gut, was wo gerne gekauft wird. Wir haben zum Beispiel intern daraus den Sushi-Index entwickelt. Von den Sushi-Verkäufen können wir sehr gut darauf schließen, in welchen Märkten es eine Nachfrage nach weiteren Convenience-Produkten gibt.

Die Schlussfolgerung lautet also: Nicht nur für Amazon, auch für Penny sind Daten absolut entscheidend für den Erfolg.

Das ist so. Wir analysieren sekündlich, was in unseren Läden gekauft wird. Unser Sortiment spiegelt die Wünsche unserer Kunden.

Wie schnell passen Sie das Sortiment den Erkenntnissen an?

Auf Trends reagieren wir sehr, sehr schnell. Nehmen wir den Hype um Sportler-Nahrung. Da hatten wir die Produkte innerhalb von sechs Wochen in den Läden. Ansonsten können wir aber nicht jede Woche das Sortiment umbauen. Denn wenn wir ein Produkt einlisten, dann müssen wir ein anderes aus dem Regal nehmen. Der Platz ist begrenzt und beengt. Zudem müsste sich der Kunde ständig neu orientieren. Das ist nicht zumutbar und verärgert Kunden nachhaltig. Die Regel ist: Jede Warengruppe fassen wir einmal pro Jahr an – Ausnahmen bestätigen aber immer öfter diese Regel.

Wie lange steht ein Produkt bei Ihnen eigentlich im Regal?

Das kommt auf das Produkt an: Obst und Gemüse sind tagesfrisch. Das liegt maximal bis Ladenschluss im Regal, danach geben wir es an die Tafeln. Verdorbenes müssen wir vernichten. Über das Sortiment hinweg stehen die Produkte maximal eine Woche im Laden, bei bestimmten Artikeln des Trockensortiments wie Konserven ist die Drehzahl natürlich geringer. Unser Anspruch ist: Wenn sich ein Produkt nicht dreht, hat es auch keine Berechtigung, im Regal zu stehen.

Sie haben das Thema Wegwerfen angesprochen: Wie viel kommt bei Ihnen in die Tonne?

Wir sind gar nicht so böse, wie uns immer vorgeworfen wird: 99 Prozent unserer Waren verkaufen wir im Durchschnitt. Intelligente Dispositionssysteme helfen uns dabei, nur so viel zu bestellen, wie wir auch verkaufen werden. Das können wir sehr genau einschätzen. Von dem restlichen einen Prozent geht mindestens die Hälfte an die Tafeln.

Was wollen Sie dem Kunden auf dem Weg durch den Laden bieten?

Wir haben als erster Discounter beschlossen, dass der Kunde bei uns direkt im Eingangsbereich Obst und Gemüse finden soll. Damit signalisieren wir ihm nicht nur Frische und Qualität, sondern auch, dass der Laden gut geführt ist. Außerdem gehören zu fast jedem Einkauf Obst und Gemüse. Danach gehen die Kunden entlang des Hauptgangs in den hinteren Bereich mit Frischeprodukten wie Fleisch. Auf dem Weg dorthin finden sie alle Artikel, die wir mit unseren Aktionen bewerben sowie Waren, die Impulse geben sollen, auch einmal etwas anderes zu kaufen. Im Hauptgang machen wir deutlich mehr Umsatz als in den Zwischengängen, dort haben wir Produkte, die nicht immer auf dem Einkaufszettel stehen: Konserven, Trockenwaren, Getränke.

Und immer wird der Kunde vom Penny-Radio begleitet. Warum?

Das Radio soll die Kunden inspirieren, ihnen Ideen mit auf den Weg geben, und für eine angenehme Atmosphäre sorgen.

Und wenn da nun Hähnchenschenkel im Rezept-Tipp vorgeschlagen werden, vervielfachen sich die Verkäufe von Hähnchenschenkeln?

Ja, wir sehen oft eine positive Entwicklung beim Umsatz. Viele unserer Lieferanten sind deshalb sehr daran interessiert, mit ihren Produkten ins Penny-Radio zu kommen. Dafür bezahlen Sie gerne Geld.

Dann ist das Penny-Radio eine Gelddruck-Maschine?

Wir nutzen das Penny Radio nicht als Gelddruckmaschine. Wenn es sich finanziell trägt, ist das für uns völlig ausreichend. Im Vordergrund steht, dass das Radio für den Kunden eine angenehme Begleitung ist, deswegen hat es ja einen hohen Musikanteil. Und dadurch, dass wir live senden, können wir auch auf aktuelle Geschehnisse reagieren. Morgens, bevor die Märkte öffnen, machen wir übrigens eine Morningshow für unsere Beschäftigten. Da wird die Musik gern mal aufgedreht. Wir informieren aber auch, wie gut die Geschäfte am Vortag gelaufen sind und was es Neues im Unternehmen gibt.

Wir sind – gut unterhalten – im hinteren Teil des Ladens angekommen. Da gibt es das Fleisch. Aber es handelt sich fast nur um Fleisch der untersten Kategorie des Tierwohllabels. Wie soll der Verbraucher durch seine Kaufentscheidung signalisieren, dass er Wert auf das Tierwohl legt, wenn er gar kein Fleisch der höchsten Kategorie kaufen kann?

Wir haben diese Entscheidung aus Erfahrung getroffen: Vor drei Jahren haben wir einen Versuch gestartet und das teurere Teutoburger Schwein eingeführt. Das entspricht Tierwohllabel-Stufe 3. Wir haben auch gesagt: Wir kaufen dem Bauern das ganze Schwein ab und vermarkten das ganze Tier. Wissen Sie was? Wir haben drei Jahre lang sehr viel Ware nach Ablauf des Mindesthaltbarkeitsdatums wegwerfen müssen. Deswegen haben wir das Experiment jetzt beendet. Unsere Kunden sind nicht bereit, einen substanziell höheren Preis fürs Tierwohl zu bezahlen. Der Kunde hat abgestimmt und er hat gesagt: Ich will nicht. Vielleicht auch: Ich kann nicht.

Das heißt aber auch, dass wir mit Appellen an den Verbraucher das Tierwohl-Problem nicht lösen werden.

Wir werden sehen. Vielleicht ist es auch eine Frage der Zeit. Aktuell entsteht ja eine neue Sensibilität für das Thema. Irgendwann werden wir wegkommen vom Billigfleisch, da bin ich mir ziemlich sicher.

Bei Obst und Gemüse haben Sie mehr Bio.

Ja, und auch hier richten wir uns nach den Kunden: Der Kunde will diese Produkte haben, also bieten wir sie ihm auch an.

Sehr günstig ist bei Ihnen nicht nur das Fleisch, sondern auch der Alkohol. An den Penny-Kassen sieht man zu fast jeder Tageszeit Menschen, die offensichtlich ein Alkoholproblem haben, die kaufen dann acht Dosen Bier, zwei Schnaps und ein bisschen Brot. Adressieren Sie diese Kunden mit dem zum Teil sehr billigen Alkohol gezielt?

Wir sind für alle Menschen da, die in der Umgebung einer Penny-Filiale wohnen, dazu gehören die Gesundheitsbewussten genauso wie alle anderen. Wir sehen es nicht als unsere Aufgabe an, die Kunden zu erziehen. Wo sollten wir da anfangen oder aufhören?

Es geht mir auch nicht um Erziehung, sondern um Mitmenschlichkeit oder die Frage, inwieweit es moralisch bedenklich ist, mit kranken Menschen Geschäfte zu machen.

Was sollen wir tun? Überhaupt keinen Alkohol mehr anbieten? Wir können die Menschen an der Kasse nicht nach ihrem Gesundheitszustand befragen. Ich glaube, damit würden wir Grenzen übertreten. Wir mutieren nicht zum Überwachungsdiscounter.

Bei den Plastiktüten erziehen Sie die Kundschaft allerdings schon. Die haben Sie nämlich abgeschafft. Stattdessen promoten Sie Mehrweg- und Stoffbeutel.

Nachhaltigkeit ist für Penny ein sehr wichtiger Wert. Das gehört zu unserer DNA. Deswegen haben wir diese Grundsatzentscheidung getroffen. Das hat uns übrigens richtig Geld gekostet, denn Plastiktüten waren unter den Top-10-Umsatzbringern.

Bei den Tüten fordern Sie die Kunden zum Plastiksparen auf. Gleichzeitig sind Gemüse und Obst häufig noch in Plastik verpackt. Werden Sie den Widerspruch noch auflösen?

Wir arbeiten intensiv daran. Aber das aufzulösen, ist nicht ganz einfach. Denn wir haben auch eine Verantwortung beim Thema Lebensmittelverschwendung. Es gibt Obst und Gemüse, das sehr schnell Druckstellen bekommt und verdirbt. Deswegen müssen wir uns genau überlegen, wo wir auf Verpackung verzichten. Es gibt jetzt allerdings auch Alternativen, wie das Überziehen von Obst und Gemüse mit einer hauchdünnen, konservierenden pflanzlichen Schicht, die essbar ist. Das testen wir gerade bei Avocados. Bei Gurken haben wir den Transport aus Spanien optimiert, so dass sie jetzt auch ohne Verpackung die Reise gut überstehen. Also, wir tun was.

Lässt sich ein Discounter ohne Verpackung überhaupt betreiben? Oder sind es nicht gerade die Verpackungen, die effiziente Prozesse und damit günstige Preise ermöglichen?

Das ist natürlich so. Ohne Verpackungen gibt es keine Discounter. Unsere Ware muss effizient transportier- und gut stapelbar sein. Ohne Verpackungen geht das definitiv nicht. Deswegen kann man nur daran arbeiten, Verpackungen nachhaltiger zu machen. Aktuell gelingt es uns als Penny, den Verpackungsmüll Jahr für Jahr um etwa 3000 Tonnen zu reduzieren – Tendenz steigend.

Auf unserem Rundgang kommen wir zur Kasse. Da wird aktuell viel experimentiert. Wie funktioniert das Bezahlen der Zukunft bei Penny?

Wir setzen darauf, dass die Kunden künftig eine App auf ihr Smartphone laden und die Artikel, die sie in ihren Einkaufskorb legen, selbst scannen. Dann müssen sie an der speziellen Scan-and-Go-Kasse nur noch bezahlen. Das erspart dem Kunden Wartezeit und Stress an der Kasse und ist natürlich auch für uns ein Effizienzgewinn. Aktuell testen wir das System in zwei Märkten und werden es in diesem Jahr noch auf ungefähr 100 Märkte ausweiten.

Und Ihre Kassiererinnen sind dann arbeitslos?

Nein, niemand wird deswegen seinen Job verlieren. Es gibt in unseren Filialen genügend Dinge, die wir schon heute machen wollen, die wir aber personell nicht leisten können.

Zum Beispiel?

Wir möchten mehr Zeit in ultra-frische Warengruppen wie Produkte aus der Backstation, Convenience oder Obst und Gemüse investieren. Auch das Thema Salattheken wollen wir ausbauen. Die dafür notwendigen zusätzlichen Arbeitsstunden wollen wir uns an der Kasse holen.

Woher nehmen Sie das Vertrauen, dass die Kunden alle Produkte einscannen und nicht die Hälfte der Waren ungescannt den Laden verlässt?

Theoretisch kann das passieren. Die Erfahrung in unseren Testmärkten zeigt aber das Gegenteil. Es ist sogar so, dass die Kunden noch akribischer scannen als unsere Kassiererinnen, die oft in der Hektik sind. Die Kunden haben mehr Zeit und fast schon Panik, etwas falsch zu machen und ertappt zu werden. Außerdem glauben wir, dass die Kunden, die uns betrügen wollen, das auch heute schon machen. Alle anderen – und das ist die Mehrheit – sind ehrlich.

Interview: Daniel Baumann

Das könnte Sie auch interessieren

Kommentare