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Danone-Chef Emmanuel Faber wollte sozialverträglicher und ökologischer produzieren.
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Danone-Chef Emmanuel Faber wollte sozialverträglicher und ökologischer produzieren.

Danone

Nachhaltig gescheitert

  • Stefan Brändle
    VonStefan Brändle
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Danone feuert Konzernchef Emmanuel Faber auf Druck eines Investmentfonds. Zum Verhängnis wurde ihm auch der Plan, den Lebensmittelriesen in ein Unternehmen mit gesellschaftlicher Mission zu verwandeln.

Zum Schluss ging alles sehr schnell. Nach einer dringlichen Sitzung seines Verwaltungsrates teilte Danone am Montagmorgen mit, dass der Vorsitzende Emmanuel Faber sein Mandat als Ratsvorsitzender „mit sofortiger Wirkung“ niederlege. Auch als interimistischer Generaldirektor wird er kurzerhand auf die Straße gesetzt.

Wie hastig die Ablösung erfolgt, zeigt sich darin, dass die Nachfolge noch nicht geregelt ist. Die Leitung des Verwaltungsrates übernimmt Gilles Schnepp (62), ein wenig bekannter ehemaliger Vorsteher des Elektronikunternehmens Legrand. Die Direktion wird weiterhin interimistisch von einem Duo aus Véronique Penchienati-Bosetta und Shane Grand geleitet, bis ein Direktor „von internationalem Zuschnitt“ gefunden sei, wie Danone mitteilte.

Die Ablösung Fabers ist der Höhepunkt einer Führungskrise, die Danone (25 Milliarden Euro Umsatz, 104 000 Angestellte) seit bald einem Jahr in Atem gehalten hat. Faber hatte mitten in der Covid-Krise eine neue Strategie lanciert oder zumindest akzentuiert, um sozialverträglicher und ökologischer zu produzieren. Der 57-jährige Direktor und Ratspräsident nahm ein neues französisches Gesetz zum Anlass, um Danone in eine „entreprise à mission“ zu verwandeln – ein „Unternehmen mit einer Mission“.

Damit verpflichtete sich Danone, einer „größtmöglichen Zahl von Menschen zur Gesundheit durch Ernährung“ zu verhelfen, dazu den Planeten zu schützen und soziale Innovation zu fördern.

Diese hehren Ziele passten nicht allen. Der US-Investor Artisan Partners, der mit drei Prozent Anteile der größte Danone-Aktionär ist, war schon seit langem unzufrieden mit der Kursentwicklung. Sie liegt über die vergangenen fünf Jahre rund zehn Prozent im Minus, während die Aktien von Konkurrenten wie Unilever im gleichen Zeitraum um 25 Prozent oder im Fall von Nestlé um 40 Prozent gewonnen hatten.

Faber versuchte, diese Kritik zu entschärfen, indem er – dank einer positiven Betriebsmarge – weiter eine Dividende ausschüttete. Sein eigenes (Millionen-)Salär reduzierte er um 30 Prozent.

Das genügte aber nicht. Die nicht-französischen Aktionär:innen störten sich auch daran, dass Faber allzu eigenmächtig auftrat. Wie es in französischen Konzernen üblich ist, vereinte er den Posten des Generaldirektors und des Verwaltungsratsvorsitzenden in einer Person. Einige Shareholder zitierten überdies aus einem Buch, das der praktizierende Katholik Faber 2011 veröffentlicht hatte. Darin vertrat er fast schon revolutionäre Standpunkte: Geld mache „verrückt“, schrieb er, und die „Hochfinanz“ betreibe ein „gefährliches Spiel“, indem sie alle sozialen wie gesellschaftlichen Kriterien vergesse. Dabei gebe es ohne soziale Gerechtigkeit keine Wirtschaft.

Der Konflikt beruhte zum Teil auf einem Missverständnis. In Frankreich bedeuten solche Parolen nicht immer, dass man sie auch umsetzen will. Faber agierte im unternehmerischen Alltag eher traditionell. Auch Umweltverbände übten Kritik an seinem Kurs: Mit einer der wichtigsten Konzernmarken, dem Mineralwasser Evian, betreibe Danone weiter Raubbau an den Wasservorkommen des Planeten und der betroffenen Lokalbevölkerung in Ostfrankreich, hieß es etwa.

In Paris monierte die „Beobachtungsstelle für multinationale Konzerne“, Danone habe die Treibhausgase im ersten Jahr als „Unternehmen mit Mission“ noch um 20 Prozent gesteigert. Konzernsprecher verteidigten sich, diese arithmetische Zunahme beruhe einzig auf Konzernzukäufen. Das Unternehmen dementierte auch Vorwürfe der Organisation Foodwatch France, die ihm vorgeworfen hatte, ungesundes Milchpuder für Kinder zu vertreiben.

Von allen Seiten unter Druck, flüchtete sich Faber schließlich in eine Reorganisation mit der Bezeichnung „Local First“. Das sollte bedeuten, dass Danone für seine Joghurt-Palette vermehrt lokale Produkte berücksichtigen sollte. Zugleich sieht die Neuorganisation aber auch den Abbau von bis zu 2000 Arbeitsplätzen vor, wie die Gewerkschaften vorrechnen.

Die Aktionär:innen warfen Faber ihrerseits vor, er vernachlässige mit dem Plan das – für einen Anbieter wie Danone zentrale – Konzernmarketing. Noch vergangene Woche verlangten sie „mit Nachdruck“ einen Strategiewechsel. Mangels dessen erwirkten sie nun die Ablösung Fabers, der als erster Konzernchef nicht der Gründerfamilie Riboud entstammte. Die Börse begrüßte seine Entlassung am Montag mit einem zeitweiligen Kursgewinn von mehr als vier Prozent. Geregelt ist allerdings nichts: weder personell noch in Sachen Strategie. Danone muss sich nun entscheiden, welcher Mission es den Vorrang gibt – dem Shareholder Value oder der Nachhaltigkeit.

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