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Der Geschäftsführer der Kion Gruppe Gordon Riske.  

Kion-Chef über Corona

„Der Kapitän eines Schiffes bleibt an Bord“

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Gordon Riske, Chef des Logistikunternehmens Kion, über die seltsame Leere auf den Gängen, Corona-Schutzmaßnahmen für die Mitarbeiter und die Zeit nach der Pandemie.

Die Corona-Pandemie ist mit Wucht über die deutsche Wirtschaft hereingebrochen. Was macht man als Konzernchef in so einer Situation? Darüber haben wir mit Gordon Riske gesprochen. Der gebürtige Amerikaner führt den Frankfurter Logistikspezialisten Kion, einen weltweit führender Hersteller von Gabelstaplern und Technologie für Logistikzentren. Das Unternehmen trägt mit dazu bei, dass die Lieferketten während der Krise aufrechterhalten bleiben und Toilettenpapier oder Nudeln in die Supermärkte kommen. Das Interview wurde per Video-Konferenz geführt.

Herr Riske, wo erreichen wir Sie gerade?

Im Büro.

Im Büro?

Ja.

Wir dachten, Sie wären auch im Homeoffice. Warum sind Sie im Büro?

Weil ein Stück Normalität und Kontinuität gewahrt werden muss in dieser Krise. Also ist der Chef im Büro, in der normalen Umgebung, in Anzug und Krawatte gekleidet. So wie der Kapitän eines Schiffes eben an Bord bleibt.

Wer ist sonst noch im Büro?

Wir sind ungefähr 15 Leute.

Normalerweise sind Sie Hunderte am Firmensitz. Wie fühlt sich das an?

Unangenehm. Es ist sehr seltsam, fast keine Menschen zu sehen. Es fehlt die spontane Begegnung. Ein Gespräch, ein Impuls, der nicht geplant war. Wir arbeiten alle mehr als sonst, und wir arbeiten sehr durchgetaktet mit vielen Video- und Telefonkonferenzen.

Wann wurde Ihnen klar, dass wir auf eine ziemlich große Krise zusteuern?

Kurz vor dem chinesischen Neujahr ( am 25. Januar, d. R.). Wir haben knapp 5000 Beschäftigte in China und deshalb sehr genau hingeschaut. Wir haben aber übrigens, das ist für mich sehr erfreulich, in unserer chinesischen Belegschaft bis heute keinen einzigen positiv getesteten Fall.

Wurde Ihnen damals auch klar, dass die Pandemie Europa schnell erreichen wird?

Spätestens mit den infizierten Mitarbeitern der Firma Webasto aus München war das dann ja klar. Wir haben schon früh mit Homeoffice angefangen und unseren täglichen 12.45-Uhr-Corona-Call sehr frühzeitig begonnen. Wir haben auch alle wichtigen Informationen, zum Beispiel vom Robert-Koch-Institut oder der Weltgesundheitsorganisation, intern verfügbar gemacht. Und es ging natürlich darum, die Beschäftigten zu schützen, die nicht im Büro arbeiten, sondern in den Werken Gabelstapler und Lagertechnikgeräte bauen oder vor Ort dafür sorgen, dass die Logistikinfrastruktur gewartet wird.

Was war da alles zu tun?

Wir haben in den Fabriken zum Beispiel die Mindestabstände und Hygienemaßnahmen geregelt und die Kantinen geschlossen. Die Beschäftigten werden derzeit mit Lunchpaketen versorgt. Diese dürfen nur mit dem vorgeschriebenen Sicherheitsabstand verteilt und verzehrt werden. Außerdem mussten wir natürlich schauen, dass unsere Lieferketten aufrechterhalten werden können. Sowohl was die Wege von unseren Zulieferern zu uns als auch von uns zu unseren Kunden betrifft. Da hilft uns, dass wir für viele Teile möglichst zwei Zulieferer haben. Eine Herausforderung ist allerdings dabei, dass wir es weltweit mit unterschiedlichen Situationen und Gesetzen zu tun haben.

Zur Person

Gordon Riske ist seit 2008 Chef des Frankfurter Logistikspezialisten Kion. Davor hat er unter anderem die Geschäfte des Kölner Motorenbauers Deutz geführt und für den Augsburger Roboterhersteller Kuka gearbeitet. Der gebürtige Amerikaner hat Elektrotechnik studiert und einen MBA erworben. Anfang der 90er-Jahre ist er nach Deutschland gezogen.

Verfügen Sie bei Kion über Krisenteams und Notfallpläne, die Sie jetzt nur aktivieren mussten?

Wir haben etablierte Prozesse und auch einen Krisenplan. Aber niemand war zu 100 Prozent auf diese intensive Krise vorbereitet. Da kommt es darauf an, schnell zu reagieren und flexibel zu sein. Wir haben zum Beispiel sehr schnell interne Informationsmöglichkeiten entwickelt, um Verdachtsfälle zu entdecken und richtig mit ihnen umzugehen. Das haben wir, glaube ich, gut gemacht.

Trotzdem schließen Sie jetzt auch einige Werke.

Ja, wir wollen jetzt Produktionspausen zur Osterzeit nutzen, um Wartungsstillstände vorzuziehen, aber auch, um unsere Produktionsprozesse weiter zu optimieren. Denn in jeder Produktion läuft natürlich nie alles hundertprozentig perfekt. Die Pause erlaubt es uns zudem, unsere Lager mit Teilen aufzufüllen, damit wir danach für die Produktion wieder alles zur Verfügung haben.

Nun vermuten wir, dass auch Sie mit Virologie bisher eher wenig zu tun hatten. Wie gelingt es Ihnen, in so einer Situation die Lage richtig einzuschätzen?

Das Wichtigste ist: Ruhe und einen kühlen Kopf bewahren. Bei unseren Entscheidungen orientieren wir uns an den Informationen und Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisation und des Robert-Koch-Instituts. Außerdem habe ich zum Beispiel auch als Vorstandsmitglied der Hertie-Stiftung gute Drähte in die Wissenschaft. Entsprechend haben wir uns bei Kion schnell viel Wissen angeeignet.

Sie haben es mit viel Ungewissheit zu tun, und auf der anderen Seite mit Mitarbeitern und Kunden, die gerne Gewissheit haben wollen. Wie gehen Sie als Chef damit um?

Keiner weiß genau, was passiert. Damit muss man leben. Aber man kann schnell auf das reagieren, was passiert. Und man kann dafür sorgen, dass man viele Gespräche führt und Präsenz zeigt. Außerdem sorgen wir dafür, dass alle Standorte voneinander lernen, um die beste Lösung für alle zu finden.

Wie erleben Sie die Belegschaft? Wie geht es den Menschen?

Unterschiedlich. Das hat sich auch gewandelt, abhängig vom Ort des Geschehens. In Italien war es wirklich schwierig. Denen tut die Werkspause gut. Aber das sind auch die ersten Beschäftigten, die jetzt darauf drängen, so schnell wie möglich wieder hochzufahren. Generell gibt es natürlich die Gelassenen und die eher Ängstlichen.

Sie haben gerade gesagt, Sie fahren auch in die Werke und sind vor Ort präsent.

Nicht so häufig, wie ich das gerne würde, weil man derzeit ja nicht fliegen kann. Man kann sich in so einer Krise aber nicht einfach zurückziehen, sondern muss zeigen, dass wir zusammenstehen. Diese Woche fahre ich zum Beispiel in unser größtes Werk in Aschaffenburg. Und der Geschäftsführer unserer Konzerntochter Still in Hamburg geht gleich zwei Mal am Tag durchs Werk, um präsent zu sein.

Müssen die Beschäftigten eigentlich fürchten, dass es im Zuge der Krise zu einem Stellenabbau bei Kion kommen könnte?

Zum Unternehmen

Die Kion Group sitzt am Frankfurter Flughafen und hat Standorte auf der ganzen Welt. Sie liefert die Technologie für moderne Logistikzentren und Lieferketten. Dazu gehören zum Beispiel komplett automatisiert arbeitende Gabelstapler. Das Unternehmen beschäftigt 33.000 Menschen und hat im vergangenen Jahr fast neun Milliarden Euro Umsatz gemacht. 

Gott sei Dank sind wir in einer Industrie, die von den Zukunftstrends profitiert, also von Automatisierung, Onlinehandel und weltweitem Güteraustausch. Außerdem können wir momentan in vielen Ländern Förderungen wie das Kurzarbeitergeld in Anspruch nehmen. Damit können wir einen Großteil der Angst nehmen. Dann müssen wir sehen, wie sich das Geschäft entwickeln wird. Für eine Prognose ist es zwar noch zu früh. Aber wir haben schon jetzt vermehrt Anfragen von Kunden, die wegen der Pandemie künftig stärker auf die Automatisierung von Gabelstaplern, Logistikzentren und die Fernwartung von Maschinen setzen wollen.

Nehmen wir mal einen Supermarkt. Wo spielt Kion eine Rolle, damit am Ende das Toilettenpapier oder die frischen Früchte im Regal liegen?

Alle Waren durchlaufen Logistikzentren. Sie müssen zuerst dort eingelagert und dann wieder ausgelagert und auf Transportmittel verteilt werden, um in die Geschäfte zu gelangen. Hier, in der Intralogistik, ist Kion zu Hause. Wir produzieren nicht nur Gabelstapler, sondern auch Automatisierungs- und Softwaretechnologie für einen optimalen Materialfluss. Weltweit sind mehr als 1,5 Millionen Flurförderzeuge und mehr als 6000 installierte Systeme von uns bei Kunden sämtlicher Branchen und Größen auf sechs Kontinenten im Einsatz. Und diese Fahrzeuge sowie Systeme warten wir mit unseren Servicetechnikern auch regelmäßig vor Ort. Die sind also genauso wichtig wie die Leute, die im Supermarkt für Nachschub in den Regalen sorgen. Einfach gesagt: Wir bewegen Güter, damit sie zu den Menschen kommen.

Wie bewerten Sie die Krisenpolitik in Deutschland und Europa?

In Deutschland ist das meines Erachtens gut gemacht worden bisher. Dass bei uns 300.000 bis 400.000 Tests pro Woche durchgeführt werden, ist schon beachtlich. Und auch die Besonnenheit der Bundes- und Landesregierungen gefällt mir. Sehr schade finde ich, dass wir in Europa in so einer Krise nicht zusammenrücken, sondern stattdessen ein Land die Atemmasken zurückhält und das andere die Beatmungsgeräte. Solche Sachen tun Europa nicht gut.

Interview: Daniel Baumann

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