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Kupfer und Zink werden bei 1000 Grad zu einer glühenden Masse verschmolzen.

Armaturenhersteller Grohe

Mit Kaizen zum Weltmarktführer

Investoren lassen den Armaturenhersteller Grohe nach japanischen Methoden produzieren. Der Betriebsrat hält die Massenentlassungen dennoch nach wie vor für einen Fehler.

Von Jutta Maier

Über die Bildschirme von Laurent Gauthiers Schreibtisch flimmern Produktionskurven in ewigem Wechsel. Eine Freisprechanlage, zwei Smartphones, ein Laptop, ein Flipchart und ein paar Laufschuhe – das Büro des Werksleiters von Hemer im Sauerland ist genauso effizient eingerichtet, wie die Produktion ein Stockwerk tiefer funktioniert. Dort verschmilzt Kupfer mit Zink bei 1000 Grad zu einer rotglühenden Masse – Messing, aus dem die Armaturen gefertigt werden.

In der Luft liegt der durchdringende Geruch von Metalldämpfen. In der nächsten Halle putzen, schleifen und polieren flinke Roboter Wasserhähne. Die Beschäftigten kontrollieren die Qualität, polieren nach, montieren Wasserhähne zusammen. Alles wirkt sehr aufgeräumt, es herrscht unaufgeregte Betriebsamkeit.

Gauthier, 34, gebürtiger Belgier, akkurater Seitenscheitel, leitet zwei der drei deutschen Werke des Armaturenherstellers Grohe, Porta Westfalica und Hemer. Wenn er sich warm geredet hat, fallen viele japanische Begriffe. Dann spricht er mit leicht französischem Akzent von Kaizen, dem Prinzip der „kontinuierlichen Verbesserung“. Oder von Kanban, dem „Hol- oder Zurufprinzip“, mit dem man Produktionsabläufe steuert. Wer verstehen will, warum Grohe heute jedes Jahr durchschnittlich 200 neue Produkte auf den Markt bringt und früher nur drei – mit etwa der gleichen Beschäftigtenzahl – der findet bei ihm Antworten.

Die Beschäftigten sind heute nicht mehr ganz dieselben wie vor sieben Jahren. 2004 traf das Schicksal die deutschen Grohe-Mitarbeiter mit voller Wucht: Ein Investorenkonsortium aus der amerikanischen Beteiligungsgesellschaft Texas Pacific Group (TPG) und der CSFB Privat Equity – einer Tochter der Schweizer Credit Suisse – kaufte Grohe vom damaligen Eigentümer BC Partners, ebenfalls ein Finanzinvestor. Den Großteil des Kaufpreises von 1,5 Milliarden Euro brummte das Konsortium Grohe als Schulden auf – eine Praxis, die den damaligen SPD-Vorsitzenden Franz Müntefering auf die Heuschrecken-Metapher brachte: Anonyme Finanzinvestoren, die wie ein Heuschreckenschwarm über ein Unternehmen herfallen, es abgrasen und weiter ziehen.

Danach sah es zunächst auch bei Grohe aus: Die Großaktionäre krempelten den westfälischen Mittelständler komplett um, um die Produktionskosten zu senken. Sie schlossen das Werk im brandenburgischen Herzberg und entließen 750 Beschäftigte, verlagerten einen Teil der Produktion nach Thailand, Portugal und Kanada, verlegten schließlich die Firmenzentrale von Hemer nach Düsseldorf. Heute arbeiten bei Grohe weltweit mit 5400 Beschäftigten zwar lediglich 500 Menschen weniger als 2004, davon aber nur noch 2400 in Deutschland – vor sieben Jahren waren es noch 4400 gewesen.

Doch der wirtschaftliche Erfolg von Grohe hat das Bild von der gierigen Heuschrecke ins Wanken gebracht: Die Investoren verzichteten entgegen der üblichen Praxis in der Privat-Equity-Branche auf eine Dividende und investierten stattdessen kräftig in Forschung und Entwicklung. 25 Millionen Euro steckten sie in den vergangenen Jahren allein in Hemer, stellten von Werkstätten- auf Linienfertigung um. Die Modernisierung trägt Früchte: Was früher in 20 Tagen hergestellt wurde, ist heute schon nach vier Tagen versandfertig. 2009 wurde das Werk zur „Besten Fabrik des Jahres“ (2. Platz) gekürt. Grohe ist zum Weltmarktführer aufgestiegen, verbucht kräftige Umsatz- und Gewinnzuwächse und hat sich jüngst die Mehrheit an dem chinesischen Armaturenhersteller Joyou gesichert, um vom Wachstum in Asien zu profitieren.

„Wir haben aus einem guten deutschen Mittelständler eine globale Marke gemacht“, sagt David Haines, den das Investorenkonsortium vor sieben Jahren an die Grohe-Spitze setzte. Der 51-jährige Brite arbeitete früher für Coca-Cola und Vodafone. Sein Büro im „Corporate Center“ in Düsseldorf hat rundum gläserne Wände – für Haines ein Beispiel für „transparente Firmenkultur“. Für Haines ist die Heuschreckendebatte Schnee von gestern. „Spätestens, seitdem wir unsere Zahlen selbst in der Wirtschaftskrise gesteigert haben, ist auch den letzten Kritikern klar geworden, dass wir richtig gehandelt haben.“

Peter Paulokat sieht das etwas anders. Der 54-jährige Betriebsrat ist seit 40 Jahren bei Grohe. Sein schmuckloses Büro liegt an einem Flur, der zur ebenso schmucklosen Kantine führt. Paulokat hat erlebt, wie die Eigentümerfamilie Grohe 1998 ihr gutlaufendes Unternehmen an BC Partners verkaufte. Und auch, wie Grohe fünf Jahre später in die Hände des nächsten Investorenkonsortiums überging. Noch heute wird er wütend, wenn er sich daran erinnert, wie die Unternehmensberater von McKinsey im Auftrag des Konsortiums einen Sanierungsplan ausarbeiteten, demzufolge 3000 von 4500 Mitarbeitern entlassen werden sollten. Der Betriebsrat gab ein Gegengutachten in Auftrag, es folgten beinharte Verhandlungen mit der Geschäftsführung.

Am Ende musste nur ein Bruchteil der avisierten Zahl gehen, doch das Werk in Herzberg war nicht zu halten. „Solche Massenentlassungen möchte ich nicht noch mal mitmachen“, sagt Paulokat. Er glaubt bis heute, dass es ein Fehler war, Herzberg zu schließen. Genauso wenig versteht er, warum die Firmenzentrale Ende 2007 von Hemer nach Düsseldorf verlagert wurde. Das Argument der Geschäftsführung, man könne fürs Management keine Top-Leute nach Hemer bewegen, hält er für „fadenscheinig“.

Das Bild von der Heuschrecke

Gauthier kam 2004 als Sanierer zu Grohe. Zuvor war er Unternehmensberater bei Porsche – zu der Zeit, als sich der deutsche Autobauer das Toyota-Produktions-System (TPS) zu eigen machte, um schlanker und effizienter zu produzieren. Gauthier führte die japanischen Produktionsmethoden auch bei Grohe ein und baute das Werk in Thailand zum weltgrößten Armaturenwerk aus. Im Werk in Porta Westfalica senkte er mit der Kaizen-Methode die Produktionskosten um 30 Prozent und verhinderte so die Schließung, wie er sagt. Oberster Grundsatz: Alles muss ständig verbessert werden, Muda, also Verschwendung, gilt es zu verhindern. So darf während der Produktion kein Teil stillstehen, die Beschäftigten müssen alle nötigen Teile immer in Reichweite haben. Die Mitarbeiter bekommen für jeden Verbesserungsvorschlag fünf Euro. Wenn sie eine Idee haben, mit der sich Kosten sparen lassen, werden sie beteiligt.

Früher, also vor der Übernahme durch TPG , sagt Gauthier, seien die Produkte den Werken nicht so eindeutig zugeordnet gewesen. Da sei teils dort gefertigt worden, „wo gerade eine Maschine frei war“. Heute ist die Produktion klar getrennt: Die Premium-Armaturen, also die „S- oder C-Klasse“, wie sich Ex-Auto-Mann Gauthier ausdrückt, entstehen in kleiner Stückzahl in Hemer, Duschsysteme in Lahr, Sanitärsystem in Porta Westfalica. Die „Mittelklasse“ wird in Portugal hergestellt, amerikanische Armaturen in Kanada, die einfacheren Produkte vorwiegend in Thailand. Nur noch wertemäßig stammen 60 Prozent der Produktion aus Deutschland.

Paulokat findet es „unfair“ zu sagen, dass Grohe heute ohne die Finanzinvestoren schlechter dastünde. Trotzdem steht für ihn fest, dass das Bild von der gierigen Heuschrecke nicht zutreffend war. Zur Geschäftsführung habe er inzwischen „ein gutes Arbeitsverhältnis“, sagt er, die Stimmung im Unternehmen verbessere sich stetig. „Man kann miteinander reden.“ Etwa darüber, dass im Verhältnis auch das Stammpersonal aufgestockt werden muss, wenn viele Mitarbeiter mit befristeten Arbeitsverträgen eingestellt werden. Die ersten Mitarbeiter sprächen mittlerweile sogar wieder von der „Grohe-Familie“. „Zwischendurch war die Identifizierung mit dem Unternehmen verloren gegangen.“

Doch die Beschäftigten treiben neue Sorgen um. Wird die Mehrheitsbeteiligung bei Joyou erneut zum Stellenabbau in Deutschland führen? Joyou hat sich über seine Tochter Grohe Asia im Zuge eines freiwilligen Übernahmeangebots gerade 56 Prozent der Stimmrechte an dem chinesischen Marktführer gesichert. Joyou hat in China drei Fabriken und 3600 Geschäfte. Warum sollte man Grohe-Produkte nicht auch in Joyou-Fabriken fertigen lassen, wenn es rentabler ist? „Das kann man nie ausschließen“, sagt Paulokat. Haines streitet das ab.

Die Zusammenarbeit mit Joyou werde sich auf den gemeinsamen Vertrieb, Einkauf, Rohstoff- und Komponentenbeschaffung und Technologietransfer beschränken. „Die Marken bleiben klar voneinander getrennt, und es wird keinen Jobabbau in Deutschland geben“, sagt er. Schließlich stehe Grohe für gehobene Qualität, Joyou dagegen bediene den Massenmarkt.

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