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Ikea gehört zu den größten Haushaltsmöbelmarken der Welt.
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Ikea gehört zu den größten Haushaltsmöbelmarken der Welt.

Gastwirtschaft

Handeln oder hadern?

Woran liegt es, dass Menschen und Unternehmen auch in unsicheren Zeiten leistungsfähig sind? Unter anderem an ihrer Fähigkeit, sich anzupassen! Ein Gastbeitrag von Carl Naughton.

Wir sind uns sicher einig – sich anpassen zu müssen, bockt nicht. Es aber zu können, ist ein Segen. Denn wir leben nun einmal in einer Ära, die von Risiko und Instabilität geprägt ist: Die Volatilität der Umsatzrendite hat sich in den vergangenen 20 Jahren verdoppelt. Marktführerschaft ist flüchtig geworden, Einbrüche von 60 Prozent und mehr sind alltäglich. Stabile Abläufe? Fehlanzeige.

Der Grund, warum Unternehmen in diesen Zeiten trotzdem handlungs- und leistungsfähig bleiben, liegt zu nicht geringen Teilen an etwas, das wir Engländer „Adaptability“ nennen. Sie ist der Grund für das Gelingen der Digitalisierung im unternehmerischen Alltag. Ihr verdankt Ikea Erfolg in Russland. Sie liegt im Kern des Wandels von Tesco vom Supermarkt zur Big Data Consultancy.

Diese Adaptability wirkt auch auf Mitarbeiterebene. In unseren Forschungen beobachten wir: Menschen mit höherer Anpassungsfähigkeit zeigen eine größere Veränderungsbereitschaft, gesteigertes Innovationsverhalten und die bessere Job-Performance. Solche Mitarbeiter:innen zu haben, schadet keinem Unternehmen – besonders nicht in einer Krise, wenn es darauf ankommt zu handeln, anstatt zu hadern.

Welche Skills machen Adaptability aus? Zum Beispiel situative Aufmerksamkeit. Die entsteht, wenn wir den Blick nicht auf den Kern unseres Angebotes, sondern an den Rand lenken, auf das, was das Umfeld des Produktes, des Unternehmens, der Branche ausmacht. So gelang es Ikea in Russland, eine solche Randentwicklung wahrzunehmen: Wann immer dort eine Filiale eröffnete, stieg der Wert umliegender Grundstücke an. Sie haben darauf reagiert und Shopping-Center daneben gebaut, deren Betrieb inzwischen lukrativer ist als der Verkauf von Lack-Tischen und Billy-Regalen.

Ein weiteres Skill: proaktiver Umgang mit Unsicherheit. Der beginnt mit der Frage: „Welche Risiken und Ungewissheiten könnten unser Unternehmen wesentlich beeinflussen?“ Das lässt sich ganz ernst in einem Strategiemeeting klären, kann aber auch in gamifizierten Versionen erforscht werden, bei denen ein CDO, ein Chief Destruction Officer, nach entsprechenden Antworten sucht. So werden falsche Freunde (nicht hinterfragte Annahmen) und ungenutzte Bekannte (bekannte, aber nicht transferierte Entwicklungen) sowie ungenutzte Unbekannte (Unwägbarkeiten, die gefährlich werden können) greifbar.

Der Autor ist Wirtschaftspsychologe und Experte für Neugier und Adapatbiliy. Neben seiner Tätigkeit als Vortragsredner und Moderator forscht und lehrt er an der FOM in Frankfurt und sitzt im Council der Neugier-Initiative von Merck.

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