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Nicole Gerhardt, Vorständin HR, bei Telefónica. Sie hat eine digitale Grundausbildung aufgelegt.
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Nicole Gerhardt, Vorständin HR, bei Telefónica. Sie hat eine digitale Grundausbildung aufgelegt.

Weiterbildung

Nicole Gerhardt über digitale Grundausbildung bei Telefónica: „Wie ein Muskel, der trainiert werden muss“

  • Steffen Herrmann
    VonSteffen Herrmann
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Nicole Gerhardt, Vorständin von Telefónica, spricht im Interview über ihr Programm zur digitalen Grundausbildung von Beschäftigten und warum Mobilität im Unternehmen so wichtig ist.

Überall Daten, dazu Schlagworte wie künstliche Intelligenz oder digitale Ethik. Die Wirtschaft verändert sich und mit ihr die Anforderungen an Beschäftigte. Bei Telefónica Deutschland ist Nicole Gerhardt die Frau für die Transformation. Im Interview spricht die Personalvorständin über die digitale Grundausbildung des Konzerns, wann Chefinnen ihre besten Leute aus dem Nest schubsen sollten und welche Rolle künstliche Intelligenz dabei spielt.

Frau Gerhardt, Sie haben bei Telefónica Deutschland eine „digitale Grundausbildung“ aufgelegt. Warum?

Heute gibt es kaum noch jemand zu, aber viele Menschen wissen nicht, was unter digitaler Transformation zu verstehen ist. Dann fallen viele Buzzwords wie Automatisierung, Robotics, Internet of Things und ähnliche. Aber viele können mit diesen Begriffen nichts Konkretes anfangen. Deshalb haben wir kleine Lerninhalte zu diesen Themen kreiert, die jeder in seinen Arbeitsalltag einbauen kann. Das hat nicht den Anspruch, in die Tiefe zu gehen. Man ist nach der digitalen Grundausbildung keine Expertin in Cyber Security. Aber wer weiteres Interesse hat, kann darauf aufbauen. Wir wollen Lust machen und Barrieren abbauen.

An wen richtet sich das Angebot?

Wir haben Mitarbeitergruppen in den klassischen Corporate-Funktionen, also Finanzen, Personal, Marketing. Aber es gibt auch die Shop-Landschaft mit rund 1400 Mitarbeitern sowie unsere Callcenter. Unsere Belegschaft ist also sehr heterogen. Wir haben uns daher entschieden, die Grundausbildung allen Beschäftigten anzubieten. Unser Ziel ist es, die Transformation verantwortlich zu gestalten. Für mich ist die Beschäftigungsfähigkeit wichtiger als die Beschäftigungssicherheit, die heute kaum noch ein Unternehmen garantieren kann. Aber das, was wir tun können, ist, die Mitarbeiter so auszubilden, dass sie sich weiterentwickeln können und keine Angst vor Veränderungen haben müssen.

Sie sprechen von Beschäftigungsfähigkeit, spielt dabei der Fachkräftemangel eine Rolle?

Das ist ein Stück zu weit gegriffen. Wenn wir über Beschäftigungsfähigkeit sprechen, dann heißt das, dass sich die Rollen und Aufgaben im Unternehmen verändern werden. Und mir geht es darum, die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen und Ängste abzubauen. Aber ja: Insbesondere bei Datenanalysten oder Softwareentwicklern sehen wir etwa einen großen Bedarf, und da sind wir dann doch beim Fachkräftemangel, denn diese Experten sucht gerade jeder.

Was lernen die Leute in dieser Grundausbildung denn?

Es gibt sieben Module: Cyber Security, IoT, Cloud Computing, Agiles Arbeiten, Human Centric Design, Digital Ethics und Data Analytics. Ich habe ja eben davon gesprochen, dass sich Rollen, wie zum Beispiel im Finanzbereich, verändern werden. Und das Ziel dieses Programms ist es auch, einzelnen Berufsgruppen zu zeigen, dass es spannende Weiterentwicklungsmöglichkeiten gibt: Wenn ihr auf die Kompetenzen, die ihr schon habt, etwas draufsattelt, dann könnt ihr in anderen Bereichen einen Job finden, der vielleicht sogar besser bezahlt ist.

Digitale Grundausbildung impliziert ja, dass viele Beschäftigte noch Nachholbedarf haben.

Ja, absolut. Nachholbedarf gibt es immer. Aber es gibt ja auch ein gutes Gefühl, wenn man etwas lernt und dann tatsächlich auch mitreden kann: Was verbirgt sich hinter solchen Buzzwords wie IoT? Was ist agiles Arbeiten?

Zur Person

Nicole Gerhardt ist Chief Human Resources Officer im Vorstand von Telefónica Deutschland, sie verantwortet also den Personalbereich. Zuvor leitete die 1970 geborene Juristin den Personalbereich von Versatel, war in verschiedenen Positionen bei Vodafone tätig und Head of HR bei E-Plus. sbh

Gab es einen Moment, als Ihnen klarwurde: Wir müssen dringend etwas ändern?

Nein, das war ein Prozess. Wir haben uns sehr genau angeschaut: In welchen Bereichen des Unternehmens erwarten wir Veränderungen? Wie verändert sich der Arbeitsalltag, wie das Selbstverständnis der Beschäftigten? Dabei haben wir gemerkt, dass nicht nur ein Bereich stark betroffen ist, sondern dass sich die Veränderung durch das gesamte Unternehmen ziehen wird. Dass also die Digitalisierung sowohl für die Kollegen in den Shops und Callcentern relevant ist als auch für die Beschäftigten in den Zentralfunktionen.

Warum ist es für Sie so wichtig, die Beschäftigten weiterzubilden? Andere Firmen setzen dabei auf den Staat oder die Eigeninitiative der Mitarbeiter:innen.

Ich sehe das als geteilte Verantwortung. Die Mitarbeiter möchte ich nicht komplett aus der Verantwortung lassen, denn alle sollten in erster Linie ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit sicherstellen. Aber als Arbeitgeber ist es natürlich unsere Aufgabe, die Menschen mitzunehmen. Kein Unternehmen weiß, ob es alle Mitarbeiter auf Dauer beschäftigen kann, aber wir können sie bestmöglich auf neue Anforderungen vorbereiten. Deshalb haben wir auch begonnen, das Thema Mobilität zu fördern.

Die Mobilität innerhalb des Unternehmens?

Ja, es ist essenziell wichtig, dass Mitarbeiter regelmäßig in andere Teams wechseln und andere Funktionen kennenlernen. Um neue Kompetenzen zu erlernen, aber auch um Selbstbewusstsein zu gewinnen. Das klingt jetzt nach einer Plattitüde, aber das Thema Veränderung wird uns weiter beschäftigen. Und mein Ziel ist, dass die Mitarbeiter selbstbewusst sind und keine Angst vor Veränderung haben, weil sie erfahren haben: Ich kann mit einem neuen Team und mit unterschiedlichen Vorgesetzten zusammenarbeiten, ich finde mich irgendwie zurecht. Das ist ein Muskel, der regelmäßig trainiert werden muss.

Jobs verändern sich: Weiterbildung wird wichtiger, der Wechsel in andere Rollen häufiger.

Wie verändert sich die Rolle der Führungskraft?

In den vergangenen Jahren haben wir sehr viel über Leadership und visionäres Management gesprochen. Jetzt ist es Zeit, andere Aspekte von Leadership zu betonen. Mit der Grundausbildung machen wir Appetit auf mehr, mit der Mobilität arbeiten wir an zusätzlichen Kompetenzen. Aber am Ende des Tages ist es Aufgabe der Führungskraft, den eigenen Bereich zu beobachten und zu erkennen, welche Folgen Digitalisierung und Automatisierung haben werden. Die Frage ist dann: Was brauchen meine Mitarbeiter in Zukunft? Dazu gehört es, manche Mitarbeiter vielleicht sogar aus dem Nest – ihrer Komfortzone – zu schubsen und zu sagen: Schau dir ruhig andere Bereiche und andere Rollen an.

Dabei nutzen Sie auch eine KI-basierte Plattform.

Das stimmt, wir haben ein komplettes KI-basiertes Ökosystem gebaut. Die Plattform heißt Beyond und ist im Grunde ein Matching Tool: Auf der einen Seite freie Stellen, auf der anderen die Kompetenzen der Mitarbeiter. Das Besondere ist, dass die Plattform den Mitarbeitern Vorschläge macht, wie sie sich weiterentwickeln können, welche Kompetenzen sie erwerben müssen, um etwa eine leitende Position einzunehmen. Der Mitarbeiter kann also seine Karriere selbstbestimmt noch zielgerichteter planen. Gleichzeitig sehen wir über die Plattform, wo Kompetenzaufbau stattfindet, und das macht wiederum Rotationen möglich. Auch ungewöhnliche Rotationen, etwa aus der Kommunikation in den Datenbereich. Wir haben also die Kompetenzen der Mitarbeiter aufgeschlüsselt, so dass sie sich zu neuen Rollen zusammenfügen lassen.

Das klingt dramatisch.

Was ich damit meine: Häufig hat man eine Identität, man ist zum Beispiel Controller. Aber eigentlich ist man die Summe aus einer Vielzahl an Kompetenzen. Und diese Kompetenzen können auch in anderen Kontexten extrem interessant sein. Das finden wir spannend. Es geht darum, unsere Mitarbeiter neugierig zu halten und auch in die Verantwortung zu nehmen: Ja, ich muss mich entwickeln, aber dafür habe ich hier alle Möglichkeiten.

Interview: Steffen Herrmann

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