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Ferdinand Piëch verstarb am Sonntag im Alter von 82 Jahren, nachdem er in einem Restaurant einen Kollaps erlitten hatte.

Ex-VW-Chef

Ferdinand Piëch, der Autokrat

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Genialer Techniker und Machtmensch: Ferdinand Piëch hat den Volkswagen-Konzern als Vorstandsvorsitzender und später als Aufsichtsratschef nachhaltig geprägt.

Er war für diesen Job nicht gemacht. Körperlich klein, ein Einzelgänger mit leiser Stimme, in Gruppen unsicher und gebremst von einer „verheerenden Nichtbegabung für Fremdsprachen“, wie er selbst einmal sagte. Organisieren, Repräsentieren, Menschen führen – vieles an seiner Aufgabe interessierte Ferdinand Piëch bestenfalls am Rande. Auf einen wie ihn würden Headhunter nicht kommen, wenn sie den Herrscher für einen Weltkonzern suchen.

Und doch bekam Piëch nicht nur den Job, er herrschte auch wie kaum ein anderer. Die Gewerkschaft wollte ihn, den Porsche-Enkel und Internatszögling, den Millionär, der schon lange nicht mehr wegen des Geldes arbeitete – aber beinhart um sein VW-Gehalt pokerte. Die IG Metall gab dem kalten Macher den Vorzug vor dem weltläufigen Schöngeist Daniel Goeudevert. Die Gewerkschafter wussten besser als andere, wie groß die Sanierungsaufgabe war. Gerhard Schröder, als niedersächsischer Ministerpräsident Vertreter des VW-Großaktionärs, bat den damaligen Audi-Entwicklungschef zum Gespräch, und im Januar 1993 zog Piëch nach Wolfsburg.

Piëch erwartete Existenzkrise

Ihn erwartete eine Existenzkrise. Der Vereinigungsboom war abgeflaut, die Werke waren nicht ausgelastet, die spanische Konzerntochter Seat ein Milliardengrab. Piëch holte den Stahlmanager Peter Hartz, der mit der Gewerkschaft die Viertagewoche erdachte, um rund 20 000 bedrohte Jobs zu retten. Und er warb beim Konkurrenten General Motors den Spanier Jose Ignacio Lopez als Einkaufschef ab, der seine „Krieger“ und angeblich geheime GM-Unterlagen gleich mitbrachte. GM, damals in Deutschland noch mit Opel vertreten, schäumte. Angesichts des VW-Zustands wetteten viele, dass die Amerikaner die Wolfsburger nun an die Wand drücken würden.

Aber da war eben Piëch. Es gibt im Internet noch die Aufzeichnung einer Pressekonferenz von 1993, in der er zu den GM-Vorwürfen Stellung nimmt. Da sitzt ein asketischer Mittfünfziger hinter dem ungewohnten Mikrofon-Wald und zieht offenkundig mit Freude in den Kampf. „Immer, wenn es um Krieg geht, sind am Ende weniger vorhanden“, sagt er in einem merkwürdigen Mix aus österreichischem Singsang, stechendem Blick und diabolischem Lächeln. Man könnte es für aufgesetzt halten, aber es ist seins. „Es gibt Gewinner und Verlierer.“ Und er habe die Absicht, der Gewinner zu sein.

Ein Österreicher spricht in der einstigen „Stadt des KdF-Wagens“ vom Krieg gegen Amerikaner. „Wir sind in den Keller gegangen und haben geheult“, sagte später einer seiner PR-Manager. Aber sie machten Bemerkenswertes daraus: Die Eigentümlichkeit des Chefs wurde kultiviert. Anekdoten machten die Runde über die „stillen Vernichtungen“ des „Alten“, wie sie ihn bald nannten. Über seine Härte, seine Kälte und seine Marotten. Und natürlich über seine technische Besessenheit, seinen Qualitätsfetischismus. Wer muss für Qualität werben, wenn der Chef angeblich „Fugen-Ferdl“ genannt wird? Eine Serviette mit der Skizze eines Sechzehnzylinder-Motors wurde fotografiert und unters Volk gebracht. Der verschrobene Ingenieur entpuppte sich als genialer Grenzgänger. Fortan war Piëch auf dem Weg zur Legende.

Harmonie mit Schattenseiten

Die Schlagzeilen hörten nicht auf. Irgendwann zeigte die Harmonie zwischen Vorstand und Arbeitnehmervertretern ihre Spätfolgen: Die Betriebsratsaffäre um Prostituierte und Lustreisen erschütterte den Konzern. Piëch, dem das Treiben kaum entgangen sein konnte, absolvierte einen Zeugenauftritt vor Gericht, der wenig zur Erhellung beitrug. Seine Aufmerksamkeit galt den Autos: Mit der Plattformstrategie drückte er die Kosten, mit der Premiumstrategie trieb er die Preise hoch. Mit legendärer Akribie sorgte er für überlegene Autos. Es dauerte nicht lange, und ein VW kostete fünf bis zehn Prozent mehr als ein Konkurrenzmodell. Dem Verkauf schadete es nicht.

Der Erfolg war spektakulär, die gerade überstandene Krise schnell vergessen. Doch der Skandal um die Lustreisen zeigte auch die Kehrseite des autokratischen Regimes. Die Kompassnadeln im Konzern hatten sich allein auf den Chef ausgerichtet. Kam von dort kein Signal, verloren selbst Topmanager die Orientierung. Und kam eins, wurde es sklavisch befolgt. Ihm sei leider ein Fehler unterlaufen, erzählte Piëch einmal: Dummerweise habe er bei einem Werksbesuch in der Kantine die Hühnersuppe gelobt. Jetzt bekomme er überall Hühnersuppe.

Sein Nachfolger Bernd Pischetsrieder, von BMW geholt, versuchte es auf andere Art, pflegte kollegialen Ton und schaffte die Doktor-Titel in den Briefköpfen ab. Doch im Topmanagement galt er schnell als entscheidungsschwacher Zauderer. Piëch führte ihn in einem gemeinsamen Interview regelrecht vor, spekulierte über die Vertragsverlängerung – und nach vier Jahren war Pischetsrieder wieder weg.

Double mit Ziehsohn Winterkorn

Martin Winterkorn kam und mit ihm das Comeback des Doktortitels. Piëch hatte all das als Aufsichtsratsvorsitzender orchestriert und bildete fortan ein Double mit seinem Ziehsohn. Der Ältere blieb der visionäre Kopf, der Jüngere räumte den Weg frei. Wo Piëch gefährlich still geworden war, wurde Winterkorn laut – aber die autoritäre Botschaft war die gleiche. Fortan orientierte sich der Konzern an zwei Fixsternen – bis Piëch einen dieser leisen Sätze sagte, der legendär wurde.

Er sei „auf Distanz“ zu Winterkorn, ließ er 2015 via „Spiegel“ wissen. Es hätte vernünftige Gründe gegeben, denn Winterkorn war selbst in den eigenen Reihen nicht mehr unangefochten. Er habe zu viel an sich gezogen und sei kaum noch ansprechbar, hieß es. Nichts gehe ohne ihn, vieles bleibe liegen. Für Digitalisierung und Elektroantrieb fehle ihm die Antenne.

Ob das Piëchs Gründe waren, bleibt offen. Er habe sie nicht recht darlegen können, berichteten Aufsichtsratskollegen nach einem Krisenbesuch in Salzburg – er reiste nur noch selten. Piëch scheine sein eigens Süppchen zu kochen, sei nicht mehr der alte. Nun musste er sich beugen, die anderen Aufseher stellten sich hinter Winterkorn – und mussten diesen noch im selben Jahr wegen des Dieselskandals feuern. Wieder hatte das VW-System seinen Skandal produziert, möglich gemacht von herrschaftlichen Strukturen, in denen Widerspruch schlecht ankam. Pischetsrieder hatte keine Spuren hinterlassen.

Als Piëch in kleiner Runde einmal nach seinen Führungsprinzipien gefragt wurde, holte er weit aus. Der Mann, der angeblich nur Zylinderzahlen und Spaltmaße im Kopf hatte, machte eine historische Tour d’Horizon und landete schließlich am Bosporus. „Ich habe von früheren Herrschern der Türkei gelernt“, sagte er. Die hätten Waisenkinder aus den entlegenen Gebieten ihres Reichs nach Istanbul geholt und ausgebildet. Dann seien sie als Statthalter zurück in die Heimat geschickt geworden – dort akzeptiert, aber von der Zentrale geprägt und dem Herrscher ergeben. So halte er es mit allen, die in der weiten VW-Welt die Kassen hüteten. Kundige Zuhörer dachten an Rupert Stadler, den Piëch als Assistent nach Wolfsburg holte und später als Audi-Finanzchef in die Heimat zurückschickte.

VW und Porsche unter ein Dach gebracht

Dass Piëch dynastisch denkt, erfuhr die Welt im Herbst 2005. Der Sportwagenhersteller Porsche beteiligte sich an der Volkswagen AG, und die Lage wurde schnell unübersichtlich: Was sollte das werden? Und was war von Piëchs Doppelrolle als VW-Aufsichtsratsvorsitzender und Porsche-Großaktionär zu halten? Es folgte ein langer spektakulärer Übernahmekampf, in dem seine Position nie klar zu erkennen war. Er dürfte sie hinter den Kulissen mehrmals gewechselt haben. In einer entscheidenden Sitzung des VW-Aufsichtsrats im September 2008 fehlte der Vorsitzende, gesundheitlich schwer angeschlagen. Aber er hatte seinem Vertreter, dem Gewerkschafter Jürgen Peters, schriftlich das Abstimmungsverhalten mitgeteilt: Enthaltung in einer Frage, von der für Porsche viel abhing. Er hatte VW vor noch mehr Einfluss seiner Familie geschützt, und während die zürnte, war er am Ziel: VW und Porsche unter einem Dach, nicht ganz, aber zumindest mehrheitlich im Besitz der Familie und er selbst als Aufsichtsratschef an der Spitze des Gebildes.

Aus seiner Sicht war zusammengewachsen, was zusammengehört. Es entfaltete sich das Motiv, das ihn jahrzehntelang getrieben hatte, alle Widerstände zu überwinden – auch seine eigenen. Er hatte seine mühsamen Reden gehalten und die lange verhassten Interviews geführt, unzulänglichen Mitarbeitern zugehört und langweilige Akten studiert. Man fragt sich, wie oft er Spaß im Beruf hatte.

Aber nun schien es sich gelohnt zu haben: Da stand ein familieneigener Automobilkonzern, wie es ihn noch nicht gab. Mindestens auf Augenhöhe mit der Familie Toyoda, ein gutes Stück vor den Fords und Peugeots. Der Mann, der über seinen Clan mit ausgesuchter Bosheit lästern konnte, dachte in Generationen. Er wollte nicht als leitender Angestellter in Rente gehen, er wollte sein Werk hinterlassen – auch der Familie. Immer mehr rückte er seine Ehefrau Ursula nach vorn – sympathisch, tatkräftig, aber wohl nicht für solche Aufgaben gerüstet. Das Umfeld wurde nervös, und als Piëch gegen Winterkorn schoss, musste er selbst gehen. Die Porsche-Aktien hat er an den Bruder Hans Michel Piëch verkauft.

Nachfolger predigen Kulturwandel

Von Salzburg aus verfolgte er fortan, wie wieder einmal jemand versuchte, Volkswagen den Obrigkeitsglauben auszutreiben. Winterkorn-Nachfolger Matthias Müller predigte Kulturwandel und selbstständiges Entscheiden. Wolfsburg dürfe nicht das Maß der Dinge sein, predigte er, nicht jede Polsterfarbe müsse vom Vorstandsvorsitzenden abgesegnet werden. Die Kollegen aus der zweiten und dritten Reihe sollten doch bitte selbst entscheiden. Es dauerte nicht lange, da sagte Betriebsratschef Bernd Osterloh, dass so ein Konzernherr aber auch mal auf den Tisch hauen müsse.

Herbert Diess kann das – auf die Piëch Art. Er würde die Stimme senken, dabei gleichermaßen bayerisch und kühl klingen und genauso schmal und asketisch dasitzen. Auch er lässt alle Fäden bei sich zusammenlaufen – systematischer noch als einst Piëch, aber verbunden natürlich mit Bekenntnissen zum Kulturwandel. Wie jener wird er im Konzern nicht gemocht, sondern geachtet – so lange er Erfolg hat. Würde sich jemand trauen, es ihm zu sagen, wenn der Zeitplan für die neuen Elektroautos nicht zu halten wäre? Man solle nicht zu viel auf den Kulturwandel geben, sagt ein Manager.

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