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EOS-Chefin Marie Langer: „Wir produzieren heute viel zu viel“

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Von: Steffen Herrmann

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„Ich wusste nur: Du bist auf Fullscreen und du weinst fast, wie peinlich“, erinnert sich Langer.
„Ich wusste nur: Du bist auf Fullscreen und du weinst fast, wie peinlich“, erinnert sich Langer. © EOS

Marie Langer, Chefin des 3D-Druck-Spezialisten EOS, spricht im Interview über die Fabrik der Zukunft, Verletzlichkeit und die Fußstapfen ihres Vaters.

Mit 35 Jahren führt Marie Langer EOS, den nach eigenen Angaben weltweit führenden Anbieter im industriellen 3D-Druck von Metallen und Kunststoffen. Im Interview spricht die ausgebildete Psychologin über die Übernahme des Unternehmens von ihrem Vater, das Zeigen von Verletzlichkeit und warum die Familie im Nachfolgeprozess auf die Hilfe eines Jesuiten setzte.

Frau Langer, seit knapp drei Jahren sind Sie Chefin des 3D-Druck-Spezialisten EOS. Ihr Vater hat das Unternehmen 1989 gegründet und dann im Herbst 2019 an Sie übergeben – nur wenige Monate vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie. Es gibt bessere Zeitpunkte für die Übernahme des Familienunternehmens, oder?

Wir haben die Nachfolge lange vorbereitet, aber mit einer Pandemie rechnet man dabei natürlich nicht. So gesehen habe ich natürlich unglaublich viel lernen können in den vergangenen drei Jahren, was zum Beispiel Krisenmanagement angeht. Auf der anderen Seite habe ich auch geschluckt, als die Pandemie losging. Ich war verunsichert – und das ist natürlich schwierig, wenn man ganz klassisch auf Führungspersönlichkeiten schaut. Die sollen traditionell alles wissen und Sicherheit ausstrahlen. Ich habe mich dagegen auch verletzlich und unsicher gezeigt.

In welchen Situationen zum Beispiel?

Zum Beginn unseres Geschäftsjahres im Oktober haben wir ein Kick-off, das digital stattfindet. Ich kann mich an eine Situation nach der Geburt meiner Tochter erinnern. Die war zwar erst ein paar Wochen alt, aber es war mir wichtig, wenigstens kurz bei diesem Event präsent zu sein. Ich wollte mich also mit einer Rede bei den Beschäftigten bedanken – und bin total emotional geworden. Vier Wochen nach der Geburt haben die Hormone wahrscheinlich auch noch eine Rolle gespielt. (lacht) Ich wusste nur: Du bist auf Fullscreen und du weinst fast, wie peinlich. Später haben sich aber viele Mitarbeiter bei mir bedankt, das Feedback war positiv und das hat mich dann total gefreut.

Gerissene Lieferketten, Quarantäne, große Unsicherheiten – die ersten Monate der Pandemie waren hart. Was haben Sie gelernt als frisch gebackene Chefin in dieser Zeit?

Einerseits haben wir gelernt, wie wir EOS für unsere Kunden und die Gesellschaft ganz anders greifbar machen können. Unsere Themen sind ja resilientere Lieferketten und die Produktion nach Bedarf, da konnten wir viel kurzfristig umsetzen. Wir haben gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern zum Beispiel Corona-Teststäbchen in Millionenzahl gedruckt. Ein anderes Learning: Es lohnt sich, den eigenen Fußabdruck zu hinterlassen. Kurz vor der Pandemie habe ich das mobile Arbeiten durchgesetzt. Bis dahin haben wir alle Meetings persönlich gemacht – als globales Unternehmen, das muss man sich mal vorstellen. Das haben wir geändert, und es hat uns gutgetan.

 Ich wusste nur: Du bist auf Fullscreen und du weinst fast, wie peinlich. 

Marie Langer

Wie hat sich denn das Verhältnis zu Ihrem Vater in dieser Zeit verändert? Als Gründer muss er ja sein Lebenswerk in Gefahr gesehen haben. Da ist die Versuchung groß, wieder einzugreifen.

Die Pandemie hat natürlich auch etwas mit meinem Vater gemacht. Für seine Generation war es selbstverständlich, jeden Tag ins Büro zu gehen. Dann war er plötzlich zu Hause und hatte das Gefühl: Wenn mich nicht jemand zufällig anruft, erfahre ich nichts mehr. Das hat er ganz stark gespürt und auch ganz offen angesprochen. Wir waren da gerade am Anfang der Übergabe. Ich hatte also schon die formale Rolle inne, aber wir haben uns noch sehr eng abgestimmt, viel enger als heute. Mein Vater hatte enormes Vertrauen zu mir. Das hat auch mir geholfen, die richtigen Entscheidungen in dieser Ausnahmesituation zu treffen. Er hätte ja durchaus sagen können: Marie, ich habe es mir anders überlegt. Das ist aber nicht passiert, und wir haben diese Übergabe Schritt für Schritt durchgezogen.

Sie sind etwa so alt wie EOS, man könnte sagen, Sie sind im Unternehmen aufgewachsen. Dann aber haben Sie sich für eine ganz andere Richtung entschieden: Psychologie. War das eine Flucht?

Nein, in meiner Wahrnehmung war das ein Aufrechterhalten von Optionen. In meiner Kindheit hat sich meine Mutter noch viel um HR (Human Ressources, Anm. d. Red.) und Personalthemen im Unternehmen gekümmert. Davon habe ich viel mitbekommen. Auch die Diskussionen am Küchentisch haben mich geprägt: Wie nehme ich Leute mit? Wer sind die richtigen Leute? Typische Führungsthemen.

Und da ist der Weg zum Psychologiestudium nicht weit.

Ja. Am Anfang des Studiums war die Idee, im Unternehmen mal eine größere Rolle zu spielen, noch sehr präsent. Aber je länger ich studiert habe, von München weg war und andere Leute kennengelernt habe, desto kleiner wurde das Interesse, ein Maschinenbau-Unternehmen zu führen. Ich wollte mich den konkreten Fragen der Zeit widmen, habe mich mit Bildung und Sozialunternehmertum beschäftigt. Das hat mich total begeistert, weil es um die gesellschaftliche Wirkung geht und nicht einfach nur um ein kapitalistisches Geldverdienen auf dem Rücken der anderen. In diesem Kontext hat mein Vater dann irgendwann zu meinem Bruder und mir gesagt: Hört mal, ich werde älter. Ihr müsst Euch überlegen, was Ihr wollt. Und ich bin dann ins Nachdenken gekommen, dass unsere Technologie ja sehr nachhaltig sein kann. Und ich so zwei Dinge miteinander verbinden kann in dem, was ich tue.

Zur Person

Marie Langer , 35, ist seit Oktober 2019 Chefin der EOS-Gruppe. Die Tochter des Unternehmensgründers Hans J. Langer studierte Psychologie an der Universität in Wien. Nach dem Studium engagierte sie sich in einem Social Business im Bereich Bildung. Mit EOS führt sie ein Familienunternehmen mit rund 1250 Beschäftigten, das nach eigenen Angaben weltweit führend ist im industriellen 3D-Druck von Metallen und Kunststoffen. Kunden sind unter anderem in der Luft- und Raumfahrt sowie Medizintechnik aktiv. sbh

Als es noch unsicher war, wie es mit der Führung der Unternehmensgruppe weitergeht, haben Sie sich als Familie Hilfe von außen geholt. Das ist nicht ungewöhnlich, wenn es um Milliardenwerte geht. Aber Sie haben sich den Rat eines Jesuiten geholt – das ist dann schon etwas Besonderes.

In der Tat. (lacht) Als Psychologin habe ich darauf bestanden, dass wir uns Hilfe holen. Solche Prozesse brauchen eine Moderation, weil es auch sehr stark um Familiendynamiken und emotionale Themen geht. Wir haben lange gesucht, wollten aber nicht eine typische Unternehmensberatung beauftragen, uns zu begleiten. Durch einen Zufall sind wir auf Michael Bordt gekommen, der nicht nur Jesuit und Philosoph ist, sondern auch eine Führungsakademie leitet. Es ging uns aber nicht um die religiöse Komponente …

Sondern?

Jesuiten durchlaufen für sich einen Prozess, in dem sie sich entscheiden müssen, ob sie diesen Lebensweg wollen. Für meinen Bruder und mich war das interessant, wir fühlten uns ähnlich. Der Gedanke damals war: Irgendwie können wir uns das vorstellen. Dann haben wir den Prozess gestartet und uns gefragt: Was wollen wir, was sind unsere Verletzungen? Was treibt uns an, wo spüre ich vielleicht innere Widerstände? Und was wollen wir gemeinsam für die Unternehmensgruppe? Außerdem haben mein Bruder und ich unseren Vater ein Jahr lang begleitet. Wir waren in jedem Gespräch dabei, in jedem Jour fixe. Das war am Anfang eine große Herausforderung für mich, weil ich den Kalender meines Vaters leben musste. Das war sehr fremdbestimmt, aber es war notwendig.

Wie lange hat der Übergabeprozess gedauert?

Wir haben sehr früh begonnen, 2015 war das, mit den ersten Gesprächen. 2019 habe ich die Rolle dann übernommen. Ich würde aber sagen, dass wir immer noch im Nachfolgeprozess sind.

Ihr Bruder hat die Beteiligungsfirma AM Ventures übernommen, Sie haben bei EOS das Ruder in der Hand. Wie genau wollen Sie das Unternehmen umbauen? Industrieller 3D-Druck hat nicht unbedingt den Ruf einer Technik von gestern.

Ein Raketentriebwerk aus dem 3D-Drucker.
Ein Raketentriebwerk aus dem 3D-Drucker. © EOS/Hyperganic

Absolut, da beneiden mich viele andere Kinder aus Familienunternehmen. Denn bei uns geht es jetzt darum, diesen Rohdiamanten zu schleifen. Mir ist zuallererst die Ausrichtung an Responsible Manufacturing – d. h. an einer nachhaltigen Fertigung – wichtig: In der Industrie erleben wir zur Zeit eine gigantische Verschwendung, das ist Wahnsinn. Und wir wollen mit unserer Technologie dazu beitragen, die Fertigung nachhaltiger, effizienter und auch digitaler zu machen. Da geht es um den Materialverbrauch und auch darum, zu identifizieren, wo wir den größten Unterschied machen können. Wir gehen heute davon aus, dass wir den konventionellen Fertigungsmarkt ungefähr um 20 Prozent disruptieren können. Das würde ein massives Wachstum für die gesamte Industrie bedeuten, nicht nur für EOS.

Wie unterscheidet sich EOS von der herkömmlichen Fertigung?

Wir sind immer dann relevant, wenn es zum Beispiel um Teile geht, die besonders leicht sein sollen. Denn über den industriellen 3D-Druck können wir Hohlräume realisieren. Außerdem können wir die Komplexität reduzieren: Aus mehreren Bauteilen, die montiert werden müssen, machen wir eines. Plus das Thema Individualisierung, vor allem im Medizinbereich oder für Konsumenten. Zum Beispiel die Brille, die perfekt zum eigenen Gesicht passt. Wir haben die Lebenszyklen der Brillen vom Fraunhofer-Institut analysieren lassen. Das Ergebnis: Die 3D-gedruckten Brillen haben einen knapp 60 Prozent niedrigeren CO2-Fußabdruck als konventionell gefertigte Brillen. Das heißt: Wir können ressourceneffizienter sein, haben über die Individualisierung aber auch ein besseres Produkt für den einzelnen Kunden.

EOS will mit seinen Produkten – das kann man im Mission-Statement nachlesen – einen Beitrag für die „digitalen Fabriken der Zukunft“ leisten. Wie sieht die Fabrik der Zukunft aus?

In fünf bis zehn Jahren sollten Fabriken aus meiner Sicht klein, dezentral und über digitale Netzwerke miteinander verbunden sein. Wir müssen schauen, dass wir nicht so viel von A nach B über die Ozeane verschiffen, sondern uns genau überlegen: Was wollen wir produzieren und welche Produkte brauchen wir? Mein Wunsch wäre, dass es stärker in diese Richtung geht. Einfach weil ich glaube, dass wir heute viel zu viel produzieren.

Interview: Steffen Herrmann

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