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Die Zentrale der Deutschen Bank in Frankfurt.

Interview

„Ein nachhaltiges Geschäftsmodell war nicht erkennbar“

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Der Finanzwissenschaftler Volker Brühl spricht im Interview über die geplatzte Fusion zwischen Deutscher Bank und Commerzbank.

Herr Brühl, Deutsche Bank und Commerzbank werden nicht zusammengehen. Ist das nun eine gute oder eine schlechte Nachricht?
Ich bin erleichtert, aus meiner Sicht ist das eine gute Meldung. Ein Zusammenschluss hätte den Verlust von so vielen Arbeitsplätzen bedeutet und hohe Integrationsrisiken mit sich gebracht. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell des fusionierten Instituts war ja auch nicht erkennbar. Und für den Finanzplatz Frankfurt wäre der Deal eine Katastrophe gewesen. Wir hätten hier eine Bank gehabt, die nur auf Abbau, die Reduzierung von Kosten, getrimmt und zwei bis drei Jahre nur mit sich selbst beschäftigt gewesen wäre – und das in Zeiten sehr schneller Veränderungen auf dem Bankenmarkt.

Es geht aber doch keinem der beiden Institute gut. Stehen sie jetzt nicht unter großem Druck, einen Plan B zu präsentieren?
Commerzbank-Chef Martin Zielke hat zuletzt ziemlich klar gesagt, dass seine Bank alleine wenig Erfolgschancen hat. Er wollte damit wohl eigentlich eine Fusion mit der Deutschen Bank rechtfertigen – aber er hat mit diesen Äußerungen eine Entwicklung losgetreten, die er nun nicht mehr kontrollieren kann. Es soll ja Interessenten aus dem Ausland für die Commerzbank geben – das kann ich mir auch gut vorstellen. Zielkes Aussagen werden sie weiter ermuntert haben, nun anzuklopfen. Ich denke, dass die Commerzbank in den nächsten zwei Jahren von einer Auslandsbank übernommen werden wird.

Was macht die Lage der Commerzbank denn so schwierig?
Nach dem Absturz in den MDax im vergangenen Jahr spielt sie international nur noch in der dritten Liga. Sie ist zu klein für eine internationale Universalbank und zu groß für einen Nischenanbieter – sozusagen zum Leben zu klein und zum Sterben zu groß.

Was wird mit der Deutschen Bank passieren?
Nach allem, was man hört, hat die Deutsche Bank die Reißleine bei den Fusionsgesprächen gezogen. Sie hat gut daran getan, sich nicht in eine Übernahme der Commerzbank hineinreden zu lassen. Bankchef Christian Sewing tut das Richtige: Er will das Kapitalmarktgeschäft zurückfahren und die Wurzeln der Bank, das Firmenkunden- und Privatkundengeschäft, stärken sowie die IT modernisieren. Das dauert aber Minimum drei bis fünf Jahre. Die Frage ist, ob der Kapitalmarkt ihm diese Zeit gibt. Falls ja, hat die Deutsche Bank die Chance, zu alter Stärke zurückzufinden.

Und dann dauerhaft alleine zu überleben?
Vielleicht. Vielleicht kommt dann aber auch eine paneuropäische Fusion. Aber wenn die Deutsche Bank ihre Hausaufgaben erledigt, kann diese dann auf Augenhöhe mit dem Partner erfolgen. Derzeit wäre sie ein Übernahmeobjekt, das kann nicht in ihrem Sinne und auch nicht im Sinne von Deutschlands Wirtschaft sein.

Interview: Nina Luttmer

Zur Person

Volker Brühl ist seit Oktober 2013 Geschäftsführer des Center for Financial Studies in Frankfurt. Seine Sporen hat sich Brühl in langen Jahren im Management verschiedener großer Banken verdient: Er war von 2011 bis 2013 Partner bei McKinsey in Frankfurt, davor Bereichsvorstand bei der WestLB in Düsseldorf und Managing Director bei Dresdner Kleinwort in der main-Metropole. Von 1997 bis 2000 war der in Gießen promovierte Brühl Associate Partner bei Roland Berger in München. Von 1993 bis 1996 arbeitete er bei der Deutschen Bank in Frankfurt und London.

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