Unternehmensführung

Demokratie als Managementprinzip

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Zum neunten Mal in Folge ist die IT-Beratungsfirma Maiborn Wolff als Great Place to Work ausgezeichnet worden.

Manchmal erklärt ein einziger Satz, wie ein Unternehmen tickt. „Ihr habt keinen Chef mehr“, sagt Holger Wolff. Mit diesen Worten habe er seinen zwölf Bereichsleitern vor eineinhalb Jahren eröffnet, dass im Haus die disziplinarische Verantwortung auf Geschäftsführerebene hiermit abgeschafft worden ist. Der leger auftretende Mitbegründer des IT-Beraters Maiborn Wolff hat damit seine eigene Macht beschnitten und nennt das demokratisches Führungskonzept. Wenn ein Bereichsleiter bei einem Projekt ein Problem habe, suche er seitdem selbständig Rat bei einem der fünf Geschäftsführer seiner Wahl. „Das Geschäft läuft eher besser“, lautet das Fazit des 50-Jährigen.

Das lässt aufhorchen, speziell bei einem Unternehmen, dessen Umsätze die letzten Jahre im Schnitt um je ein Viertel gewachsen sind. Das hat nicht nur damit zu tun, dass der Mittelständler mit IT-Beratung in einer hochgefragten Branche agiert. Maiborn Wolff ist auch bei Deutschlands größtem und bekanntestem Arbeitgeberwettbewerb Great Place to Work gerade zum neunten Mal in Folge unter die 100 besten Unternehmen gekommen. Erstmals sind die Münchner dabei als Sieger aller Firmen zwischen 250 und 500 Beschäftigten durchs Ziel gegangen.

Anonyme Befragung

Zu zwei Dritteln geht die Bewertung auf anonyme Mitarbeiterbefragungen zurück, hat also einige Aussagekraft hinsichtlich Mitarbeiterzufriedenheit. Mit Geld hat die nicht erkennbar zu tun. „Wir zahlen exakt im Branchenschnitt“, sagt Wolff. „Ich glaube nicht, dass Gehalt der wichtigste Faktor ist“, sinniert der Mitgeschäftsführer, der Betriebswirtschaft sowie tibetanischen Buddhismus studiert hat. Wichtiger sei heutigem Personal die Möglichkeit, bei maximaler Zeitautonomie selbständig arbeiten zu können.

Bei Maiborn Wolff hat das nicht nur dazu geführt, dass sich die Chefs zurücknehmen. Es gibt beispielsweise auch eine Elternzeit, die bislang auch 100 Prozent aller Väter in Anspruch genommen haben. Bei einem Bereichsleiter – der zweiten Führungsebene im Haus – seien es neulich neun Monate gewesen. Einen Karriereknick müsse deshalb niemand befürchten. Der in Serie ausgezeichnete Mittelständler ist stolz darauf, ein belegbar familienfreundlicher Betrieb zu sein.

Weil München auch für IT-Berater ein teueres Pflaster ist, haben einige Beschäftigte des Software- und Beratungshauses vor einiger Zeit angeregt, im 60 Kilometer entfernten Augsburg nach Frankfurt und Berlin eine dritte Filiale zu eröffnen. Wolff und seine Mitgeschäftsführer haben zugestimmt. Seit Ende 2017 gibt es nun den firmeneigenen Standort Augsburg, was zugleich räumliche Engpässe in der Münchner Zentrale entschärft hat.

Opernhauseffekt

Wenn Wolff von innerbetrieblicher Demokratie spricht, fällt irgendwann der Begriff Opernhaus-Effekt, den er so erklärt: Viele Beschäftigte ziehe es nach München wegen kultureller Angebote wie der Oper. Sind sie aber erst einmal vor Ort, stellen sie im Jahresrückblick dann oft fest, dass sie gar nicht in die Oper gegangen sind. So ähnlich sei das mit generösen Angeboten ans Personal. „Die wenigsten nehmen sie in Anspruch, aber es ist extrem wichtig, dass sie für alle da sind“, erklärt Wolff.

Im Gespräch mit externen Managerkollegen schlage ihm oft Skepsis entgegen. Wenn eine Firma wie Maiborn Wolff dem gesamten Personal Sabbaticals im Halbjahresrhythmus anbietet, also ein halbes Jahr Arbeit gefolgt von einem halben Jahr Urlaub und das im unbegrenzten Wechsel, dann müsse doch das große Chaos ausbrechen, fürchten Manager alter Schule. Die Erfahrungen des IT-Beraters weisen in eine andere Richtung.

Ein Drittel der Beschäftigten nimmt derzeit Teilzeit-Modelle in Anspruch. Bei längeren Auszeiten ist es noch jeder zehnte und bei regelmäßigen Sabbaticals gerade noch ein Prozent, was organisatorisch gut beherrschbar bleibt. „Die Mehrheit bei uns arbeitet 40 Stunden“, resümiert Wolff. Mit seinen Freiheiten gehe das Personal durchweg verantwortungsbewusst um. Aus dem Ruder gelaufen sei noch nie etwas, betont der gebürtige Münchner.

Das Ganze korreliert mit unternehmerischem Erfolg. Eine Kundenliste, die von BMW und Daimler über VW und Linde bis zur Deutschen Bahn und Infineon mehrere Dax-Konzerne umfasst, hat 2017 für 30 Millionen Euro Umsatz gesorgt. Die Erlöse sind damit wie in den Vorjahren um rund ein Viertel gestiegen bei konstant zehn Prozent operativer Umsatzrendite. Gleiches gilt auch für das Personal, dessen Zahl gerade die Marke von 400 Beschäftigten überschreitet.

Noch schneller wachsen gehe jedoch nicht, ohne Firmenkultur und Qualität der Arbeit zu gefährden, sagt Wolff. Quantitative Unternehmensplanung mit Umsatzzielen habe man ohnehin vor fünf Jahren abgeschafft. Jüngste Idee ist es, ein weiteres Stück Standardmanagement für alle Mitarbeiter ersatzlos zu streichen. Getroffen hat es vor zwei Monaten den firmeninternen Genehmigungsprozess für Ausgaben. „Wir vertrauen darauf, dass es funktioniert“, sagt Wolff. Er lächelt und wirkt entspannt.

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