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Alexander Vollert ist Axa-Deutschland-Chef.

Axa-Versicherung

„Wir verkaufen eine Emotion, keinen Vertrag“

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Axa-Deutschland-Chef Alexander Vollert über den Kulturwandel beim Versicherer, saubere Schreibtische und Sicherheit auf dem Weg durch die Nacht.

Einzelbüros, Konferenzräume, Vorstandsetage gibt es nicht mehr. Auch keinen eigenen Schreibtisch. Stattdessen: Start-up-Atmosphäre. Offene, schick gestaltete Räume, die farblich und im Design viel Abwechslung bieten. Meeting-Rooms, sogenannte „Bubbles“, kommen in Werkstattoptik, mit Waldatmosphäre oder Kaffeehausschick, daher. Es gibt Bibliothek, Kaminzimmer und natürlich den obligatorischen Tischkicker, an dem die Mitarbeiter sich teambildend austoben können. Die Axa baut um – nicht nur die Konzernzentrale in Köln, sondern alle 16 Standorte in Deutschland.

Seit 2017 arbeitet der Versicherer an seinem Konzept „New Way of Working“, das auf individuelle Arbeits- und Kreativflächen setzt und den Konzern zukunftsfähig machen soll. Einen hohen zweistelligen Millionenbetrag lässt sich die Axa das kosten. „Für den Erfolg beim Kunden braucht es eine neue Form der Zusammenarbeit: transparenter, offener, schneller und flexibler. NWoW schafft dafür den richtigen Rahmen“, sagt Alexander Vollert, Vorstandsvorsitzender Axa Deutschland.

Herr Vollert, wie läuft es mit der Schreibtischsuche am Morgen?
Das funktioniert gut. Bisher habe ich immer einen gefunden.

Wie muss man sich das vorstellen? Sucht sich jeder einfach irgendwo einen Platz oder bilden sich Gruppen? Hier der Vorstand, dort die Mitarbeiter?
Das durchmischt sich stark. Natürlich hat jede Abteilung ihre Homebase, also den Bereich, wo sie typischerweise zu finden ist. Sonst muss man sich im Unternehmen ja überall suchen. Neben der Homebase gibt es zusätzlich zahlreiche Möglichkeiten, sich in Projekt- oder Kreativräumen auch ressortübergreifend, abteilungsübergreifend, teamübergreifend zu treffen. Und genau das ist ja auch gewünscht.

Warum?
Weil wir sehen, dass es über die Hierarchieebenen hinweg nicht nur vertikal sondern auch horizontal viel mehr Kommunikation im Unternehmen geben muss, viel mehr gemeinsames Arbeiten.

Und wie klappt das?
Das funktioniert sehr gut. Es ist aber natürlich eine große Umstellung für jeden Einzelnen von uns – auch, weil wir jetzt alle volldigitale Arbeitsplätze haben, das heißt es gibt im Grunde kein Papier mehr im Büro. Allein das ändert natürlich die Art, wie man mit seinem Arbeitsalltag umgeht. Da gibt es neue Gewohnheiten, die entstehen. Ich zum Beispiel habe zwar noch einen Stift, aber ich habe auch einen elektronischen Stift für mein Tablet und mittlerweile verwende ich den viel häufiger als den klassischen. Es ändert sich also sehr viel in den täglichen Abläufen, aber das ist gewollt, weil die Bürowelt und die Veränderungen dort nur ein sichtbares Zeichen der eigentlichen Veränderung sind, die innen drin stattfindet.

Was verändert sich denn innen drin?
Im Zentrum unseres Kulturwandels steht, dass wir eine lernende Organisation werden. Wir sind der festen Überzeugung, dass in Zukunft nur die Unternehmen erfolgreich sein können, die deutlich schneller, flexibler und innovativer auf das Umfeld reagieren und sich auch von innen heraus verändern können.

Aber schneller und flexibler wird man nicht, weil man die Inneneinrichtung modernisiert.
Nein, aber indem man die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters bestmöglich nutzt und durch deutlich weniger und flachere Hierarchien im Unternehmen. Die tradierten Entscheidungswege sind einfach viel zu lang, um in unserem heutigen Umfeld mit seinen exponentiellen Veränderungen auf technologischer Ebene noch Erfolg haben zu können. Das erfordert eine grundlegend andere Unternehmensstrategie aber auch eine andere Art des Arbeitens. „NWoW“, der „New Way of Working“, ist der physische Ausdruck dessen, was wir mit unseren Mitarbeitern erreichen möchten.

Wie nehmen die Beschäftigten das an? Ich gehe einmal davon aus, dass nicht jeder Ihre Begeisterung teilt?
Ich weiß, die große Mehrheit findet es gut. Wir haben die Hierarcheebenen in den letzten Jahren von sieben auf fünf reduziert. Damit geben wir den Mitarbeitern mehr Möglichkeiten, sich einzubringen, mehr Verantwortung zu übernehmen. In Sachen Veränderung der Raumsituation gab es im Vorfeld natürlich Bedenken. Da stellen sich erst einmal viele Fragen. Etwa: Wer wischt den Tisch ab? Was passiert, wenn ich Zuhause arbeite und über ein Kabel stolpere? Ist das ein Arbeitsunfall? Im Nachhinein sehe ich bei unseren Mitarbeitern aber vor allen Dingen Stolz, in einem Unternehmen zu arbeiten, das diesen Schritt in die Zukunft geht. Als ich am Tag nachdem die Räume fertig waren, zur Arbeit gekommen bin, habe ich gesehen, wie Mitarbeiter hier Selfies gemacht haben. Das hat mich stolz gemacht.

Und wer wischt jetzt den Tisch ab?
Zunächst einmal trägt jeder dafür Sorge, seinen Arbeitsplatz so zu hinterlassen, wie er ihn selbst wiederfinden möchte. Und dann haben wir, wie viele andere Unternehmen auch einen Reinigungsdienst.

Üblicherweise ist das Abschaffen fester Arbeitsplätze eher eine Maßnahme zur Kostenreduktion.
Das steht bei uns ausdrücklich nicht im Vordergrund. Aber natürlich ist es so, dass sich die Einführung des Konzeptes – das kostet ja auch Geld – durch die Einsparungen mitfinanziert, weil wir pro Kopf weniger Arbeitsplätze benötigen. Das ist in der Tat auch eine ökonomisch sinnvolle Maßnahme und insofern schlagen wir zwei Fliegen mit einer Klappe.

Dieser „Kulturwandel“ ist ein wesentlicher Teil Ihrer neuen Unternehmensstrategie. Was genau versprechen Sie sich davon?
Wir haben uns gefragt, wofür Axa zukünftig stehen soll. Unsere Antwort: Wir geben Sicherheit. Was wir verkaufen, ist eigentlich eine Emotion, nämlich das Gefühl, beschützt zu sein, sicher zu sein, und nicht ein Vertrag, ein juristisches Konstrukt. Nur auf diesem Wege werden wir dauerhaft relevant im Leben unserer Kunden sein können.

Das Zweckprodukt Versicherung mit Emotionalität auskleiden? Wie wollen Sie das denn hinkriegen?
Indem wir zeigen, dass wir dieses Versprechen, Sicherheit zu bieten, nicht nur finanziell, sondern auch emotional einlösen können. Dafür müssen wir uns überlegen, wie wir sinnvolle, wertige Interaktionen mit unseren Kunden generieren. Und da kommen Angebote wie unsere Begleit-App Wayguard ins Spiel.

Viele, gerade junge Menschen fühlen sich unsicher, wenn sie nachts oder frühmorgens in der Dunkelheit unterwegs sind. Nutzer der App können sich per GPS oder telefonisch mit einem privaten Begleiter oder unserer zertifizierten Leitstelle verbinden und werden dann beim Joggen oder auf dem Nachhauseweg virtuell begleitet.

Und was passiert, wenn was passiert?
Der User kann während einer Begleitung durch Wayguard den Notruf auslösen. Dann wird ein Anruf zur Leitstelle aufgebaut. Sollte der User nicht mehr sprechen können oder auflegen, versucht der Leitstellenmitarbeiter den User zurückzurufen. Wenn kein Rückruf beantwortet wird, wird die zuständige Polizei informiert und mit Namen, Telefonnummer und Standortdaten versorgt. Inzwischen haben wir 230 000 Nutzer und sind die führende Begleit-App in Deutschland.

Also 230 000 neue Kunden?
Erst einmal nicht. Wayguard ist ja kein Versicherungsprodukt und dazu kostenlos. Wir wollen Bestandskunden oder potenziellen Kunden damit zeigen, dass wir als Versicherer für sie da sind, um ihnen zu helfen, ein sicheres Leben zu führen. Aber natürlich generieren wir damit auch eine Menge positiver Interaktionen mit uns – und dazu glaubwürdige, weil wir als Versicherer auch das Thema Mobilität versichern.

Und wer dann beispielsweise ein Auto versichern will, fragt wieder bei Axa nach.
Zum Beispiel.

Inwiefern hat denn die schicke Start-up-Atmosphäre im Verhältnis zum Kunden Relevanz? Der sieht ja nicht, was Sie hier machen.
Nein, aber er spürt es.

Wie das?
Weil wir radikaler vom Kunden her denken als wir das in der Vergangenheit getan haben. Bislang haben wir uns sehr auf das Versicherungsprodukt konzentriert. Stattdessen müssen wir es dem Kunden viel einfacher machen, Versicherungen zu verstehen, zu kaufen und zu administrieren.

Hört sich erst mal gut an, aber wie wollen Sie das machen? Versicherungen sind so ziemlich alles außer leicht verständlich.
Indem inzwischen für alle Produkte, die wir entwickeln, die Prämisse „mobile first“ gilt. Alle Produkte werden zuerst für Smartphones entwickelt – bis auf wirklich sehr spezifische Angebote wie die Krankenvollversicherung. Dadurch müssen sie viel einfacher werden – auf einem Smartphone können sie Kunden nach zwei oder drei Informationen fragen, aber nicht nach 18 oder 19. Und das trägt der Tatsache Rechnung, dass immer mehr Kunden auch über digitale Wege zu uns kommen. Gleichzeitig ist es nicht so, dass sich die Kunden zwischen digitaler oder persönlicher Betreuung entscheiden müssten. Der Bedarf an persönlicher Beratung durch unsere Agenturen und Vertriebspartner ist ungebrochen hoch. Und das wird auch in Zukunft so blieben.

Ein Blick in die Bilanzen zeigt, dass Axa in den vergangenen Jahren immer über dem Markt gewachsen ist. 2017 sind Sie hinter der Branche zurückgeblieben. Das sieht noch nicht so aus, als würde die neue Strategie so richtig verfangen.
Auf den ersten Blick ist das richtig. Wir schauen uns allerdings sehr genau an, in welchen Segmenten wir wachsen möchten, und dort wachsen wir auch mindestens auf oder sogar über Marktniveau. Schwerpunkte sind für uns zum Beispiel das Firmenversicherungsgeschäft in der Sachversicherung, die Krankenversicherung, Berufsunfähigkeits- und Risikolebensversicherung, um nur einige zu nennen.

Wie halten Sie es mit Kooperationen? Etwa in der Start-up-Szene?
Wir sind sehr offen für Partnerschaften, wenn es darum geht, Fähigkeiten aufzubauen oder Services zu implementieren, die für unsere Kunden Mehrwert besitzen. Wir haben deshalb bereits 2014 den Axa Innovation Campus ins Leben gerufen. Er unterstützt Start-ups mit Kapital, Kooperationsmöglichkeiten oder Versicherungsschutz und hilft uns, innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren. So können wir zusammen Angebote für Kunden machen, die wir allein nicht oder nicht so schnell hinstellen können.

Ein Beispiel?
Ein gutes Beispiel ist Homebell, eine Plattform für Handwerker. Da wir kein eigenes Handwerker-Netzwerk, haben, können wir nun mit Homebell Schäden, die wir reparieren lassen wollen, an Handwerker vermitteln, die eine entsprechend gute Qualität bieten. Gleichzeitig haben wir Zugang zu den Handwerkern und können sie ansprechen, wie sie versichert sind. Und für den Kunden versichern wir das Gewerk.

Und wie sieht es mit den großen Datenmaschinen Amazon, Google und Co. aus?
Die großen Internet-Unternehmen sind für uns gleichermaßen eine potenzielle Bedrohung wie auch ein potenzieller Partner. Es hängt immer davon ab, was man daraus macht. Amazon ist heute einer unserer größten IT-Dienstleister. Die meisten modernen Anwendungen, die wir im Unternehmen haben, laufen in der Amazon-Cloud. Da ist Amazon für uns ein Partner. Amazon kann für uns auch ein Vertriebspartner werden. Amazon kann alles Mögliche sein. Amazon kann aber auch hergehen und versuchen, uns die Kundenschnittstelle wegzunehmen. Das möchten wir natürlich nicht.

Schlaue Strategie. Kannst du deinen Konkurrenten nicht besiegen, umarme ihn.
Es ist wie immer in Beziehungen: Eine schöne Umarmung muss immer beiderseitig sein.

Interview: Antje Mathez

Zur Person

Alexander Vollert (49) ist seit September 2016 Vorstandschef der Axa Deutschland. Der Wirtschaftsingenieur startete seine berufliche Karriere im Jahr 2000 bei der Unternehmensberatung McKinsey. 2009 kam der gebürtige Heilbronner zur Allianz Deutschland, wo er zunächst Leiter der Betriebsorganisation war und 2011 als Verantwortlicher für Sachversicherungen in den Vorstand aufstieg, dem er von 2014 an zwei Jahre lang vorsaß, bevor er zur Axa wechselte.

Axa Deutschland ist mit rund acht Millionen Kunden und Beitragseinnahmen von 10,86 Milliarden Euro (2017) derzeit Nummer sieben der größten Versicherer in Deutschland. Der Konzern verfügt über 16 Standorte in Deutschland, die derzeit modernisiert werden. Rund 50 Prozent der Arbeitsplätze sind bereits umgebaut. Die Axa Deutschland ist Teil der Axa Gruppe, ein ursprünglich französisches, heute in 64 Ländern tätiges Versicherungsunternehmen. (jes)

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