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Ulrich Weinberg, 57, leitet seit acht Jahren die „School of Design Thinking“ am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam.

Arbeitswelt

Die Arbeitswelt im Wandel

Die Digitalisierung schreitet immer weiter voran, Aufgaben können nur noch schwer von einer Einzelperson erfüllt werden. Der Forscher Ulrich Weinberg aus Potsdam spricht im Interview über die Arbeitswelt der Zukunft.

Von Jörg Hunke

Ulrich Weinberg leitet seit acht Jahren die „School of Design Thinking“ am Hasso Plattner Institut in Potsdam, wo er sich mit der Transformation von Arbeitsprozessen beschäftigt. Ein Gespräch über das Ende von klassischen Hierarchien, moderne Arbeitswelten und Erkenntnisse aus dem Silicon Valley.

Herr Weinberg, es gibt kaum einen Begriff, den man zuletzt häufiger auf Konferenzen gehört hat als „Digitale Transformation“. Der Wandel ist doch in vollem Gange. Muss sich überhaupt etwas ändern?
Viele Unternehmen versuchen in der Tat die Arbeitsweisen, die sie bisher hatten, zu digitalisieren. Sie kaufen neue Softwarepakete, trainieren ihre Leute. Aber die technische Umrüstung alleine reicht nicht. Das ist nur die eine Seite.

Und die andere?
Die komplette Veränderung der Arbeitsorganisation, der Denk- und Handlungsmuster hin zu einer viel stärkeren Vernetzung. Noch gibt es Firmen, die erfolgreich in ihrem traditionellen Modus arbeiten und nichts von der neuen Bedrohung ahnen. Sie werden aber schon bald die Konkurrenz spüren durch junge Unternehmen, die gerade gestartet sind und sich mit einer ganz anderen Offenheit strukturieren und organisieren werden.

Was bedeutet das konkret?
Es wird in Zukunft nicht mehr um Hierarchien und Fachgebiete gehen, sondern darum, flexible Teams mit breitem Wissenshorizont zu bilden, die gemeinsam in einer hochgradig vernetzten Arbeitskultur an Projekten arbeiten. Bildlich ausgedrückt heißt das: Abschied vom Brockhaus-Denken. Das Lexikon ist für mich eine Metapher für Vergangenheit und lineares Denken mit klassischer Sortierung. In Zukunft werden Firmen vor Herausforderungen stehen, die nicht von einzelnen Abteilungen gelöst werden können. Die klassische Übersichtlichkeit, das Vertraute und die Komfort-Zone werden verschwinden.

Was macht Sie da so sicher?
Die digitalen Veränderungen sorgen dafür, dass es immer schnellere Möglichkeit geben wird, um an Informationen heranzukommen, die das eigene Produkt betreffen oder die Konkurrenz oder neue Technologien. Um auf neue Entwicklungen reagieren zu können, reicht ein kluger Kopf allein nicht mehr, da müssen verschiedene Personen mit unterschiedlichen Kompetenzen gemeinsam nach Lösungen suchen. Der alte Apparat trainiert und bewertet Einzelleistungen. Jeder kämpft für sich. Was wir aber brauchen in der vernetzten Welt, ist Teamarbeit. In der Gemeinschaft sind wir intelligenter, leistungsstärker und flexibler. Das machen uns Unternehmen im Silicon Valley auch schon vor. Wenn ich geschäftlich in den USA bin, nutze ich die Zeit, mich auf dem Google Campus oder an der Stanford-University umzusehen.

Was fällt Ihnen da auf?
Bei Google merkt man, dass die beiden Gründer Larry Page und Sergey Brin Montessori-Schulen besucht und dann in Stanford Professoren kennengelernt haben, die offenes Denken weiter gefördert haben. Diese Kultur ist auf dem Google-Campus zu beobachten, wo jeder Mitarbeiter einen Tag in der Woche Zeit hat für die Lösung von Aufgaben, die mit seinem direkten, vertraglich vereinbarten Arbeitsgebiet nichts zu tun haben. So ist aus dem Suchmaschinen-Anbieter Google inzwischen das Unternehmen Alphabet geworden, das auf vielen Gebieten erfolgreich ist.

Gibt es Unternehmen in Deutschland, die diesen Weg auch gehen?
Ja, es gibt viele kleine und mittelständische Unternehmen, die bereits auf diesem Weg sind, aber auch große Unternehmen, wie zum Beispiel Bosch. Dort hat man das begriffen, dort werden die Strukturen massiv verändert.

Die Öffentlichkeit hat davon aber noch nicht viel erfahren.
Als Bosch über seine Pläne informierte, kam zeitgleich die Meldung zu Volkswagen und den Abgas-Untersuchungen an die Öffentlichkeit, da wurde nur über die juristischen Ermittlungen und die Auswirkungen für den Autokonzern gesprochen. Bei Bosch hat man verstanden, dass man die Leistung der 360 000 Mitarbeiter nicht auf das reduzieren sollte, was vertraglich vereinbart wurde, denn dann wird ein Großteil der Leistungsbereitschaft überhaupt nicht abgerufen. Und das ist fahrlässig. Bei Bosch hat die Unternehmensführung deshalb zwei wesentliche Dinge verändert. Drei bisher separat arbeitende Forschungsstandorte der Konzernbereiche kommen auf einem neuen Campus zusammen, das führt zur Vernetzung der Wissenschaftsdisziplinen. Ziel ist die gemeinsame Suche nach Lösungen.

Und die zweite Veränderung?
Keine individuellen Zielvereinbarungen mehr, Abschaffung der Bonus-Zahlungen für Führungskräfte ab Januar 2016. In der Vergangenheit war es so, dass Bonus-Zahlungen für eine Führungskraft im Wesentlichen daran gekoppelt waren, dass diese Person die individuellen Ziele erreichte. Das schien sinnvoll, war auch lange so anerkannt. Das bedeutete aber: Jeder kämpfte im Unternehmen für sich allein. Führungskräfte müssen in Zukunft aber eine andere Offenheit im Umgang mit ihren Mitarbeitern haben, eher wie ein Coach begleitend dafür sorgen, dass die Richtung stimmt. Für die Unternehmensphilosophie bedeutet das: Alle profitieren auch finanziell davon, wenn es Bosch gutgeht.

Schon jetzt fühlen sich viele Menschen am Arbeitsplatz überfordert. Noch mehr Veränderungen könnten diese Entwicklung verstärken.
Viele Menschen merken, dass sich an allen Ecken und Enden grundlegend etwas verändert. Sie spüren, dass sie mit den alten Mustern, in denen es auf Einzelleistungen ankommt, nicht mehr bestehen können. Der Versuch, mit diesen alten Denk- und Handlungsmustern im heutigen Arbeitsleben klar zu kommen, führt immer häufiger zu Phänomenen wie Burnout oder ähnlichen Überlastungserscheinungen. Auch mir fehlte ein schlüssiges Erklärmodell für den Paradigmenwechsel, den wir gerade erleben. Die Brockhaus-Metapher hat mir geholfen, den radikalen Wandel beschreibbar zu machen. Für die neuen Entwicklungen fehlt den meisten aber die konkrete Lernerfahrung. Das liegt auch an unseren Schulen. Auch da werden wir in erster Linie zu Einzelkämpfern ausgebildet. In Zukunft sollten wir junge Leute darauf vorbereiten, dass sie lernen, gemeinsam Ziele zu erreichen.

Und dann wie in manchen Start-ups rund um die Uhr zu arbeiten?
Aus meiner Sicht werden auch die Arbeitszeiten deutlich flexibler werden. Eine neue Unternehmenskultur kann dazu führen, dass die Menschen sich an ihren Arbeitsplätzen wohler fühlen und eine neue Form von Leistungsbereitschaft entsteht. An der D-School in Potsdam versuchen wir den Studenten klar zu machen, dass jeder ganz unterschiedliche Potenziale mitbringt und bei der Lösung von Aufgaben nicht nur sein Fachstudium, sondern auch seine Persönlichkeitsfacetten einbringen soll. Aus unserer Beobachtung führt das zu einer stärkeren Leistungsbereitschaft.

Interview: Jörg Hunke

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