Leitartikel

Sprung in die Zukunft

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Die Zusammenarbeit von VW und Ford kann beiden helfen, auch künftig Autos zu verkaufen. Das Duo käme vor allem beim autonomen Fahren und der E-Mobilitiät voran.

Es ist noch nicht so lange her, da reiste Herbert Diess erst nach Rücksprache mit seinen Anwälten in die USA – womöglich hätten Diesel-Ermittler ihn festgesetzt. Am Freitag saß der VW-Chef entspannt in einem New Yorker Hotel auf der Bühne und dachte vielleicht kurz daran, dass er diese Sorge nie wieder haben muss: Als wichtigster Partner des zweitgrößten US-Autobauers sollte VW willkommen sein. Neben seinem Ford-Kollegen Jim Hackett zelebrierte Diess ein selten gewordenes Beispiel deutsch-amerikanischer Freundschaft.

Beiden ist die politische Dimension ihrer Konzernallianz sehr bewusst. Hackett braucht ein Rezept für die europäische Klimapolitik und ihre CO2-Grenzwerte, die mit US-Modellen nicht zu schaffen sind. Diess wiederum braucht ein starkes Standbein in den USA, bevor man in Wolfsburg völlig von China abhängig ist. Und bevor der US-Präsident beschließt, die europäischen Autobauer auszusperren.

So haben sich diese beiden Partner gefunden. Gesucht haben sie sich aus anderen Gründen. Zwei der weltweit größten Autobauer tun sich in zentralen Bereichen zusammen, weil sie sonst in zehn Jahren wohl nicht mehr groß wären – vielleicht gar nicht mehr wären. Es geht um Kosten, um weltweite Präsenz und mehr denn je um Technologie.

Die ist nicht nur teuer, sondern in gewisser Weise auch knapp: Weder bei Batteriespeichern noch bei Software oder Vernetzung kennen sich die traditionellen Autohersteller besonders gut aus. Nicht einmal die Größten haben die Mittel, um auf allen Feldern gleichzeitig voranzukommen – und daneben die traditionellen Modelle mit Verbrennungsmotor auf der Höhe zu halten. Vor allem aber haben sie nicht die Zeit, denn vom Silicon Valley bis Shenzhen sind neue Konkurrenten unterwegs, die sich die Tradition sparen können und gleich in der Zukunft anfangen.

Also kombinieren Ford und VW ihre Stärken. Die Amerikaner bringen Know-how im autonomen Fahren ein, die Deutschen ihre Plattform für Elektroautos. Außerdem entwickeln und bauen sie zusammen Transporter – der klassische Teil des Geschäfts. Von gegenseitiger Beteiligung oder gar Fusion wollen sie nichts wissen, denn dann würde man sich auch an den Lasten des Partners aus der alten Autowelt beteiligen. Motorfabriken aus den Fünfzigern, Pensionsfonds für Hunderttausende Mitarbeiter – niemand will in die Probleme des anderen investieren.

Die Allianz kann – wenn das vertraglich äußerst komplizierte Gebilde funktioniert – VW und Ford helfen, den Sprung in die Zukunft zu schaffen. Erfolg entscheidet sich dort nicht mehr an den klassischen Kriterien. Bisher ging es um bessere Fahreigenschaften und günstigeren Preis – je nach Kundensegment. Doch Elektroautos werden technisch austauschbarer sein als Verbrenner, und über die Kosten wird maßgeblich der Batteriehersteller entscheiden.

Wofür also werden Menschen in Zukunft so viel Geld ausgeben, dass davon weiter die Löhne von Hunderttausenden Mitarbeitern bezahlt werden können? Es wird immer noch große und kleine Autos geben, teure und billige, schöne und langweilige. Vor allem aber wird es vernetzte Autos geben. Fahrzeuge als Teil von Plattformen, die den Passagieren Dienstleistungen anbieten, von denen nur ein Bruchteil absehbar ist. Reiseplanung und Onlinehandel während der Fahrt, Robotaxis und Kollisionswarnung zwischen Fahrzeugen, Download von mehr Leistung oder Lichteffekten am Fahrzeug – von erwünscht bis albern ist alles denkbar.

Mit der Vernetzung der Fahrzeuge ist die Autoindustrie in der Plattformökonomie angekommen, die niemand besser beherrscht als ihre Erfinder: Google und Amazon, zum Beispiel. Und sie wollen ihren Vorsprung nutzen. Die Google-Firma Waymo ist führend beim autonomen Fahren, Amazons Alexa hält bereits Einzug in die Autos. Sie sind die Angstgegner der Industrie, weil sie den Kunden und ihrem Geld näherkommen könnten als ein Autohersteller. Je größer ein Netzwerk ist, desto attraktiver ist es, desto mehr neue Teilnehmer zieht es an

Wenn sich zwei Konzerne mit insgesamt fast einer Million Mitarbeitern und jährlich 17 Millionen Kunden zusammentun müssen, um nicht unter die Räder zu kommen, sagt das einiges darüber, wie das Plattformprinzip die Welt verändert. 

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