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Neuer Polizei-Vizepräsident in Frankfurt: „Haben unsere Hausaufgaben nicht zu Ende gebracht“

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Frankfurts neuer Polizei-Vizepräsident hat sich sehr viel mit dem Thema Fehler- und Führungskultur beschäftigt Rolf Oeser
Frankfurts neuer Polizei-Vizepräsident hat sich sehr viel mit dem Thema Fehler- und Führungskultur beschäftigt Rolf Oeser © Rolf Oeser

Frankfurts neuer Polizei-Vizepräsident Vögele über sein neues Amt, die Fehler in der hessischen Polizei und strukturelle Diskriminierung.

Herr Vögele, haben Sie sich schon ein bisschen eingelebt in Frankfurt?

Eingelebt ist ein großes Wort. Frankfurt ist die fünftgrößte Stadt Deutschlands und unheimlich vielfältig. Das Polizeipräsidium hat über 4000 Mitarbeitende. Da wäre das nach wenigen Wochen etwas vermessen. Sagen wir, ich bin gut angekommen.

Wie müssen wir uns die Arbeit eines Polizei-Vizepräsidenten vorstellen?

Spannend, abwechslungsreich und durch den Umgang mit den vielen Kolleginnen und Kollegen hier im Präsidium auch unheimlich bereichernd. Zum einen bin ich für die Regelung des inneren Dienstbetriebs verantwortlich, für die Abstimmung in den Sachgebieten der Behördenleitung und zwischen den Abteilungsleitungen. Zum anderen umfasst die Aufgabe die ständige Vertretung des Polizeipräsidenten.

„Regelung des inneren Dienstbetriebs“ klingt ein bisschen, als würden Sie auf der Kreuzung stehen und den Verkehr regeln …

Es ist viel abwechslungsreicher. Wir hatten jetzt einen jour fix im Bereich Bau, in dem wir besprochen haben, welche Liegenschaften wollen wir wie verändern. Dann geht es weiter mit dem großen Thema Personalmanagement, von der Auswahl neuer Führungskräfte bis zur Personalentwicklung. Dabei fällen wir Entscheidungen, die nicht von einer Abteilung alleine getroffen werden können oder sollten. Und um in Ihrem Bild zu bleiben: Manchmal sagt man auch, hier Stopp und hier Vorfahrt.

Ist das nicht ganz schön viel für jemanden, der neu in eine Behörde kommt?

Ich bin aber nicht neu in der Organisation. Ich bin seit 2003 bei der Polizei und habe auf vielen Stationen viel lernen können und tiefe Einblicke bekommen. Diese Aufgabe hier war jetzt eine logische Fortfolge. Ich konnte an der damaligen Polizeiakademie (heute Hessische Hochschule für öffentliches Management und Sicherheit) und im Polizeipräsidium Mittelhessen schon meine ersten Erfahrungen als Behördenleitung sammeln.

Inwiefern unterscheidet sich die Arbeit in Mittelhessen von der in Frankfurt?

Es gibt Themen, die sind in allen Behörden gleich. Aber Frankfurt hat natürlich zusätzliche Herausforderungen wie das Bahnhofsgebiet oder die Spiele eines Fußball-Bundesligisten. Es ist die größte Polizeibehörde in Hessen mit der dichtesten Einsatzlage. Das ist das, was Frankfurt besonders macht.

Sie sind auch in der Leitung der Stabstelle Fehler- und Führungskultur. Was befähigt Sie zu diesem Nebenamt?

Ich habe einen sehr breiten Blick auf die hessische Polizei durch meine unterschiedlichen Tätigkeiten. Ich durfte aber auch schon die Expertenkommission „Polizei in einer pluralistischen Gesellschaft“ geleitet von Professorin Angelika Nußberger, als Geschäftsführer begleiten. Das stellt natürlich ein Hintergrundwissen dar, das sehr wertvoll ist für die Arbeit in der Stabsstelle.

Wie sieht Ihre Arbeit dort aus?

Staatsminister Peter Beuth hat ja 2020 die Expertenkommission „Polizei in einer pluralistischen Gesellschaft“ eingerichtet. Diese Expertenkommission hat 133 Empfehlungen erarbeitet und an die hessische Polizei übergeben. Unsere Aufgabe in der Stabsstelle ist es, diese Empfehlungen strukturiert zu prüfen und in die Umsetzung zu bringen. Ende des Jahres hatten wir rund zwei Drittel der Empfehlungen konzeptioniert, sodass sie bald in den Wirkbetrieb übergehen können.

Nennen Sie doch mal zwei, drei Beispiele dieser Empfehlungen, die umgesetzt werden sollen.

Wir haben zum Beispiel den Auftrag, das Leitbild der hessischen Polizei zu reaktivieren und in den Berufsalltag zu integrieren. Dafür haben wir eine Wertekampagne aufgesetzt. Welche Werte sind in unserem Leitbild? Welche Werte fehlen vielleicht in unserem Leitbild? Welche Werte sind die DNA der hessischen Polizei, der Kitt, der uns zusammenhält? Dieses Teilprojekt ist auch noch nicht zu Ende. In einem anderen Bereich haben wir den Opferschutz betrachtet, den Perspektivwechsel vollzogen, den die Kommission gefordert hat und dort Veränderungen angestoßen. Opferperspektive ist auch Polizeiperspektive! Im technischen Bereich haben wir alle Kolleginnen und Kollegen der hessischen Polizei mit dienstlichen Smartphones ausgestattet und einen eigenen Messenger-Dienst eingeführt. Dies war eine Ableitung der Expertenkommission, um eine Alternative zu WhatsApp zu haben. Um nicht mehr in die Gefahr zu kommen, dienstliche Themen über WhatsApp austauschen zu müssen.

Zur Person

Christian Vögele ist gebürtiger Oberbayer und hat in Trier Jura studiert, bevor er 2003 zur hessischen Polizei wechselte. Zu Beginn seiner Polizeilaufbahn war er für zwei Jahre in Frankfurt als Polizeiführer vom Dienst tätig.

Weitere Stationen seines beruflichen Lebens waren das Landeskriminalamt, das Landespolizeipräsidium, das hessische Innenministerium, die damalige Polizeiakademie und das Polizeipräsidium Mittelhessen.

Der 49-Jährige ist seit Oktober 2022 Vizepräsident des Frankfurter Polizeipräsidiums. Vögele ist verheiratet und Vater einer Tochter. ote

„Leitbild reaktivieren“ klingt so ein bisschen, als ob es das einmal gab und in Vergessenheit geraten ist …

Das beschreibt es glaube ich ganz gut. Die Expertenkommission hat festgestellt, dass das Leitbild der hessischen Polizei aus dem Jahr 1998 inhaltlich sehr gut ist, aber dass wir einfach unsere Hausaufgaben nicht zu Ende gebracht haben bei der hessischen Polizei und es nicht in der Form implementiert haben, dass es uns auch im Alltag begleitet. Dieses Defizit hat die Expertenkommission aufgezeigt. Es gilt, das Leitbild für den Alltag greifbarer zu machen.

Inwiefern beschäftigen Sie sich auch im Frankfurter Polizeipräsidium mit Fehler- und Führungskultur?

Im Prinzip jeden Tag. Es gilt ja, die Empfehlungen der Expertenkommission umzusetzen. Ein konkretes Beispiel: Die Auswahl der Führungskräfte ist eine große Herausforderung für uns. Ziel ist es, all unseren jungen Führungskräften die Möglichkeit zu einem Jahr „learning on the job“ zu geben, begleitet durch erfahrene Vorgesetzte und durch neue Fortbildungsmodule wie schwierige Gesprächssituationen oder Fürsorgeaspekte. Auch die Auswahl der Führungskräfte wird sich ändern. Wir werden computergestützte Potenzial- und Kompetenzanalysen durchführen, um geeignete Kolleginnen und Kollegen zu identifizieren und wollen uns danach ein 360 Grad–Feedback zu jeder neuen möglichen Führungskraft erarbeiten. In einer Behörde mit über 4000 Mitarbeitenden ist dies rein organisatorisch schon eine große Herausforderung.

Was muss sich denn in Frankfurt in Sachen Fehler- und Führungskultur noch verbessern?

Wir können immer und überall besser werden. Ich spreche aber mal einen Aspekt an, der sehr herausfordernd ist. In jedem Land, auch in Deutschland, gibt es strukturelle Diskriminierung. Ich meine damit diskriminierende Wissensbestände, die unbewusst in unserer Gesellschaft vorhanden sind. Wir kennen das jetzt aus der jüngsten Vergangenheit in der Diskussion um Jugendbücher wie Pippi Langstrumpf oder Karl May, aber auch das Gender-Pay-Gap ist ein Beispiel dafür. Was in der Gesellschaft diskriminierend wirkt, hat Auswirkungen auf verschiedene Organisationen, vielleicht auf die Frankfurter Rundschau, unter Umständen auch auf das Frankfurter Polizeipräsidium. Ich glaube es ist im ersten Schritt wichtig, die Erkenntnis zuzulassen, dass das sein kann.

Ist das so schwer?

Es ist nicht einfach. Wenn Sie mich anschauen: Ich bin weiß, männlich, heterosexuell, Akademiker, im mittleren Alter, christlich sozialisiert. Das heißt, ich habe kaum Möglichkeiten in unserer Gesellschaft, wirklich Diskriminierungserfahrungen zu machen. Diesen Perspektivwechsel, diese Erkenntnis, dass das sein kann, zuzulassen, ist nicht einfach. Zumal, sowohl die Frankfurter Rundschau als auch die Frankfurter Polizei sagen wird: „wir sind doch die Guten“.

Wie setzen Sie diese Erkenntnis um?

Wir haben zum Beispiel seit einem Jahr eine Anti-Diskriminierungsstelle. Sie hat zwei große Aufgaben: die Beratung von Vorgesetzten, Dienststellen und Teams, z. B. eine diskriminierungsfreie Sprache zu wählen, und Anlaufstelle für Kolleginnen und Kollegen zu sein. Der externe Aspekt sieht vor, dass wir unser Beschwerdemanagement 2023 neu strukturieren wollen. Wir müssen besser werden. Ganz wichtig ist mir dabei: Besser werden bedeutet nicht, wir sind auf der Suche nach Fehlverhalten. Es dient dazu, diesen diskriminierenden Wissensbeständen keinen Zugang zu unserer Organisation zu gewähren, damit sie sich nicht verstetigen. Das ist eine Daueraufgabe und wird ein Marathon sein. Und wir müssen für einen Rahmen sorgen, dass es normal ist, über Fehler zu sprechen. Das ist die Fehlerkultur. Es ist ganz entscheidend, eine Fehlerkultur zu leben, die auf Vertrauen ausgerichtet ist. Wir brauchen Werkzeuge, die getragen sind von Vertrauen untereinander, um uns über Fehler, die im Dienst passieren, auszutauschen, zu lernen und auch Lehren zu ziehen. Es ist für mich aber ein ganz wichtiger Unterschied zwischen einem Fehler und Fehlverhalten. Eine Kultur unserer Organisation, die es uns erlaubt, mit Fehlern umzugehen, ermöglicht es uns auch, mit den Vorstufen von Fehlverhalten umzugehen. Wir müssen dann das Gespräch suchen, nicht nur unter Vorgesetzten, sondern auch unter Kolleginnen und Kollegen. Der Mehrwert einer guten Fehlerkultur ist, nicht nur besser und professioneller zu werden, sondern auch eine Vertrauenskultur zu entwickeln. Sie ermöglicht uns auch offen mit den Graubereichen möglichen Fehlverhaltens unter Kolleginnen und Kollegen umzugehen.

Inwieweit bekommt die Bevölkerung etwas mit von der Neustrukturierung des Beschwerdemanagements?

Es geht um Qualitätssicherung. Welche Beschwerden gehen ein und gibt es vielleicht ein strukturelles Problem, dem wir uns annehmen müssen. Die Bürgerinnen und Bürger sollen schon merken, dass unsere Arbeit noch professioneller wird. Aber es wird jetzt nicht in einen Blog eingestellt, wenn Fehler gemacht wurden. Das ist nicht zielführend und im Sinne eines Entwicklungsprozesses erst einmal nicht förderlich.

Sollte die Polizei nicht etwas mutiger werden und Fehler nicht nur nach innen, sondern auch nach außen kommunizieren?

Wir hatten im vergangenen August die interne Vorwurfslage beim Kommissariat 32, in der Fahndung, damit sind wir glaube ich sehr offensiv umgegangen.

Sie meinen die Vorwürfe gegen Führungskräfte wegen Strafvereitelung im Amt und Verletzung des Dienstgeheimnisses im Zusammenhang mit rechten Chatgruppen?

Ja. Dafür haben wir sehr positives Feedback bekommen. Eine Grundproblematik bei solchen Vorwurfslagen ist folgende: Die disziplinarrechtlichen Untersuchungen werden so lange ausgesetzt, wie die strafrechtlichen Ermittlungen laufen. Das hat zur Folge, dass die Staatsanwaltschaft das Primat der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit innehat und wir uns als Polizeibehörde zu sehr zurückgezogen haben, obwohl wir auch einen Bedarf an externen und interner Öffentlichkeitsarbeit gehabt hätten. Es war auch eine Empfehlung der Expertenkommission, dass es hier anderer Kommunikationskonzepte bedarf. Wir haben hierzu in der Stabsstelle ein entsprechendes Konzept erstellt, das momentan noch in der Abstimmung zwischen dem Innen- und dem Justizressort ist. Das Vorgehen, wie wir es bei den Vorfällen beim K32 ergriffen haben, war aber praktisch schon die erste Anwendung dieser Idee.

(Interview: Oliver Teutsch)

Der hessische Landtag diskutierte über den Etat des Innenministeriums. In den kommenden drei Jahren soll es 750 neue Stellen für die Polizei geben.

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