1. Startseite
  2. FR-Serien

Der zerlegte Experte

Erstellt: Aktualisiert:

Von: Eva Roth

Kommentare

IBM setzt auf die Industrialisierung geistiger Arbeit - und lässt sich bei seiner Arbeitsorganisation auch davon inspirieren, wie Menschen im Internet zusammenarbeiten.
IBM setzt auf die Industrialisierung geistiger Arbeit - und lässt sich bei seiner Arbeitsorganisation auch davon inspirieren, wie Menschen im Internet zusammenarbeiten. © rtr

Qualifizierte Beschäftigte wie etwa Software-Entwickler haben es gut: Sie sind nicht so leicht austauschbar wie andere Angestellte. IBM will das ändern.

Dass sich Selbstständige um Aufträge bemühen, ist normal. Bei IBM bewerben sich auch Festangestellte um Aufgaben, die ihr eigenes Unternehmen ausgeschrieben hat.

Die Mitarbeiter schreiben dann eine Art Kurz-Bewerbung und ein Manager entscheidet dann, wer den Zuschlag erhält. Die Ausschreibungen laufen über eine Plattform namens Liquid. 2012 geriet sie in die Schlagzeilen. IBM stehe ein massiver Umbruch bevor, schrieb das Handelsblatt damals. Heute will sich IBM dazu auch auf Anfrage nicht äußern.

Olivia Anderson redet trotzdem. Sie ist Projektmanagerin des Konzerns, in Wirklichkeit heißt sie anders, aber ihren richtigen Namen will sie nicht in der Zeitung sehen. Anderson sagt, dass sie mittels der Plattform Liquid Softwarearbeiten ausschreiben kann. Sie hat so Zugriff auf zusätzliche Kapazitäten, wenn ihr eigenes Team ausgelastet ist. Wenn Anderson einen Programmier-Auftrag einstellt, kann sie entscheiden, ob sich nur dafür zugelassene IBM-Beschäftigte oder auch ausgewählte Freiberufler bewerben können.

„In der Regel bemühen sich Kollegen aus Indien, China oder den Philippinen um die Jobs“, sagt Anderson. „Sie erläutern, wie sie die Aufgabe lösen würden, und ich entscheide dann, wer den Auftrag erhält.“ Auf diese Weise hat sie vor einiger Zeit ein IT-Projekt an IBM-Mitarbeiter in Asien vergeben.

Anderson war froh, dass sie ihr Team auf diese Weise entlasten konnte. Doch gleichzeitig „unterstützt Liquid den Arbeitsplatz-Abbau in Europa“, sagt sie. Die Plattform sei in einer Zeit aufgebaut worden, als IBM Jobs in Europa abgebaut und in Asien aufgebaut habe. „Über Liquid sollten die Leute in Asien ausgelastet und in Projekte eingebunden werden.“ Ein wesentliches Ziel sei es, Kosten zu sparen.

IBM habe in Deutschland bis 2009 noch mehr als 20 000 Beschäftigte gehabt, berichtet Bert Stach, der bei der Gewerkschaft Verdi die IBM-Beschäftigten betreut. Seither baue der Konzern hierzulande konsequent Arbeitsplätze ab. IBM selbst äußerte sich auf Anfrage auch dazu nicht.

Der Forscher Andreas Boes sieht Liquid als ein Element einer neuen Arbeitsorganisation bei IBM. Der Konzern versuche zugleich, ein Vorbild für andere Firmen zu etablieren. „IBM zeigt anderen Firmen, wie sie sich angesichts der Digitalisierung weltweit aufstellen können“, sagt der Wissenschaftler Boes vom Institut für sozialwissenschaftliche Forschung in München, der die IBM-Strategie analysiert hat. „Zunächst wendet IBM Software-Programme bei sich selbst an, dann bietet das IT-Unternehmen die Programme oft anderen Firmen an.“

Konsequenter als andere setze IBM auf ein Konzept, das auf eine „neue Form der Industrialisierung geistiger Arbeit“ hinauslaufe, sagt Boes. Dazu gehöre, dass die Software-Entwicklung in kleine Arbeitsschritte zerlegt wird. Programmierer, die auf der ganzen Welt verteilt arbeiten, könnten die Einzelaufgaben dann in kurzer Zeit erledigen.

Genau so funktioniert Liquid: Projektmanager teilen IT-Projekte in kleine Einheiten auf und vergeben die Einzelaufgaben dann über die Plattform – zum Beispiel an Entwickler in China. Die sollen schnell liefern: „Ein Liquid-Auftrag darf maximal zehn Arbeitstage dauern,“ sagt Anderson.

In kürzeren Takten arbeiten – diesen Trend gibt es in der gesamten Software-Entwicklung. „Früher hat ein Team ein großes Software-Projekt von A bis Z erledigt, das hat oft viele Monate oder sogar Jahre gedauert“, sagt Anderson. „Heute arbeiten wir in kürzeren Zyklen, in sogenannten Sprints, die in der Regel zwei Wochen dauern, maximal vier Wochen. Danach muss das gesamte Projekt oder zumindest ein Baustein fertig sein.“

Durch das Arbeiten in kurzen Zyklen werden Fehler schneller erkannt, und Kunden können frühzeitig ein Feedback geben. Gleichzeitig bedeutet dies für Software-Entwickler jedoch: Sie können weniger eigenständig entscheiden, wann sie was wie machen, sagt Boes: „Ihre Arbeit ist zeitlich getaktet, sie produzieren nur noch einzelne Bausteine. So verlieren sie nach und nach ihren Expertenstatus und werden mehr und mehr austauschbar.“

Die Folge: „Die Arbeit von hoch qualifizierten Kopfarbeitern verwandelt sich in echte, austauschbare Lohnarbeit.“ Aus der einst hoch bezahlten Software-Entwicklung werde industrielle Software-Produktion. „Digitale Fließband-Arbeit“, nennt es Boes.

In Deutschland wollte der Betriebsrat bei der Einführung von Liquid verhindern, dass die Software-Entwicklung nur noch über die Plattform ausgeschrieben wird, und Festangestellte sich ständig um Aufgaben bewerben müssen. Der Betriebsrat setzte dann durch, dass sich IBM-Mitarbeiter hierzulande gar nicht um Liquid-Aufträge bewerben dürfen.

Der Konzern ließ sich darauf ein – wohl auch, weil er weniger deutsche Festangestellte als Liquid-Bewerber im Blick hatte. Insidern zufolge geht es vielmehr darum, das Programmieren verstärkt in Asien und von Freien erledigen zu lassen – wo das Lohnniveau deutlich niedriger ist.

Das vermutet Herbert Rehm. Er hat viele Jahre als Software-Entwickler bei IBM gearbeitet und den Start von Liquid als Betriebsrat begleitet. Nun ist er bei der IG Metall. Er interpretiert die hinter Liquid stehende Idee so: „In Hochlohnländern wie Deutschland soll es nur noch wenige, besser bezahlte IBM-Beschäftigte geben, die die Landessprache sprechen, Kultur und Gesetze kennen und sich um Firmenkunden kümmern. Die Software-Produktion sollen dagegen wo möglich billige Arbeitskräfte übernehmen: Freelancer vor Ort oder Fachleute in Indien oder China, die übers Netz ihre Produkte abliefern.“

Durch das Zerlegen der Arbeit können Freelancer relativ einfach in den Produktionsprozess eingebunden werden, sagt Forscher Boes. „Bei jedem Projekt kann der Konzern seine Arbeitskräfte nach Bedarf rekrutieren. Das erhöht die Flexibilität des Unternehmens und bringt externe und interne Leute in einen permanenten Wettbewerb.“

Dabei könne sich nicht jeder Freelancer auf Liquid um einen Auftrag bemühen, erklärt Boes. IBM bestimme die Regeln des Zugangs. „Dadurch schafft sich IBM einen Pool von Freelancern, die hoch qualifiziert sind“, sagt Stach.

IBM hat sich laut Boes bei seiner Arbeitsorganisation auch davon inspirieren lassen, wie Menschen im Internet zusammenarbeiten. So ist Transparenz ein Merkmal der Open-Source-Bewegung. Nur so können Entwickler weltweit gemeinsam arbeiten. Auch IBM legt Wert auf Transparenz. Das bedeutet auch: „IBM-Beschäftigte können mit ihren Fähigkeiten und ihrer Auslastung in einer weltweiten Datenbank erfasst werden,“ sagt Monika Schäfer, Betriebsrats-Vorsitzende der deutschen IBM-Gesellschaft EAS, die für die interne Unternehmenssoftware zuständig ist. Teils seien auch die Arbeitsstände digital verfügbar.

Für Forscher Boes bekommt Transparenz bei einem Privatunternehmen wie IBM einen ganz anderen Charakter: Sie verwandle sich in ein Instrument der Kontrolle. IBM müsse keine Kamera aufstellen um seine Mitarbeiter bei der Arbeit zu beobachten. „Es nutzt einfach den Datenschatten, den jedwede Aktivität auf den Arbeits- und Kommunikationsplattformen hinterlässt.“

Auch interessant

Kommentare