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Schuh-Papst Heinrich Deichmann "Ach ja, Zalando"

Heinrich Deichmann, Europas Schuhverkäufer Nummer eins, über die neue Konkurrenz im Internet, Wachstumskritik und Minijobs - und 12,6 Millionen Euro Spenden.

11.02.2012 16:11
„Wenn wir nicht wachsen, werden es andere tun.“ Foto: Ruediger Fessel

Wenn Heinrich Deichmann aus seinem Büro schaut, blickt er auf Essen-Borbeck. Es sind keine drei Kilometer bis dorthin, wo sein Großvater 1913 das erste Schuhgeschäft eröffnete. Heute steht der Name für Europas größtes Schuhhandelsunternehmen. Der, den der Boulevard gern den Schuh-Papst nennt, hat seine Wurzeln täglich vor Augen, und er sagt, dass ihm dies wichtig sei. Heinrich Deichmann, groß und mit festem Händedruck, spricht überraschend leise. Den Erfolg stellt der 49-Jährige nicht zur Schau. Sein Büro ist modern, aber schlicht. Es gibt eine kleine Sitzecke und Kaffee in grünen Bechern mit Deichmann-Logo. Dass er Schuhe der Tochter-Marke Roland trägt, habe nichts mit dem Interviewtermin zu tun, versichert er.

Herr Deichmann, lassen Sie uns über Frauen reden.

Ach du meine Güte. Ein schwieriges Thema. Reden wir lieber über Schuhe.

Sie könnten das besondere Verhältnis der Frauen zu Schuhen erklären.

Das macht die Sache nicht einfacher. Mit Sicherheit weiß ich nur, dass Frauen Schuhe nicht kaufen, weil sie sie brauchen, sondern weil sie ihnen gefallen. Vielleicht auch deshalb, weil Schuhe eine Frau immer vor der Erfahrung bewahren, dass die gewohnte Konfektionsgröße nicht mehr passt. Die Schuhgröße einer Frau ändert sich fast nie. Schuhe sind verlässliche Partner.

Was wäre das Unternehmen Deichmann ohne die Frauen?

Ganz sicher sehr viel kleiner. Wir hätten weniger Mitarbeiter und weniger Kunden. Im vergangenen Jahr haben wir weltweit 156 Millionen Paar Schuhe verkauft. In Deutschland hatten wir 28 Millionen zahlende Kunden, davon mindestens 17 Millionen Frauen.

Demnach funktioniert Ihr Discount-Konzept nach wie vor.

Deichmann ist kein Discounter. Dann müsste es uns ausschließlich um den niedrigen Preis gehen. Das ist nicht der Fall. Wir haben Designer, die unsere eigenen Kollektionen entwickeln und bieten qualitativ hochwertige und sehr modische Schuhe. Ich meine, suchen Sie in Deutschland ein Unternehmen, das mit Halle Berry oder Cindy Crawford arbeitet.

Manche nennen Sie dennoch den Schuh-Aldi.

In Bezug auf die Preise kann ich damit leben, aber nicht auf den Rest. Aldi bietet kein emotionales Markenerlebnis. Wir tun das. Wir sind eher der H&M der Schuhe.

H&M steht auch für große Filialen. Haben Schuhgeschäfte denn aber überhaupt noch eine Zukunft?

Absolut. Die Leute wollen Schuhe sehen, anfassen, anprobieren. Das ist ein Erlebnis, auf das ganz sicher auch in Zukunft viele Menschen nicht verzichten wollen. Läden werden nicht aussterben.

Sie kennen Robert Gentz?

Ehrlich gesagt, da muss ich kurz überlegen.

Bitte? Gentz ist der Chef von Zalando.

Ach ja.

Herr Deichmann, Sie wollen doch nicht ernsthaft behaupten, dass Sie die Firma, die seit etwa zwei Jahren dabei ist, den Schuhmarkt auf den Kopf zu stellen, allenfalls beiläufig zur Kenntnis nehmen.

Viel mehr ist da wirklich nicht. Zalando fängt in einem Preisbereich an, wo wir aufhören. Außerdem ist für mich längst nicht sicher, dass das Geschäftsmodell dieses Unternehmens nachhaltig funktioniert. Zalando macht zweifellos viel Umsatz, hat allerdings vermutlich auch sehr hohe Retourenraten und immense Kosten. In den USA gibt es das Original – Zappos. Auch die machen Riesenumsätze, verdienen nur wenig und sind bereits von ihren Gründern verkauft worden.

Heißt das, das Online-Geschäft wäre zu vernachlässigen?

Das wäre leichtsinnig. Deichmann war der erste Schuhhändler in Deutschland, der schon im Jahre 2000 einen Online-Shop eröffnet hat, und zweifellos wird das Internet auch im Schuhhandel eine bleibende Bedeutung haben. Wir nutzen die Synergien zwischen stationärem Geschäft und Online-Kanälen. Man kann also zum Beispiel online bestellte Ware im Laden zurückgeben. Darüber hinaus gibt es uns die Möglichkeit, mit neuen Modetrends zu experimentieren.

Seit gut zwei Jahren beschäftigen Sie keine Minijobber mehr. Was war der Grund dafür?

Die Minijobs entsprechen nicht mehr unseren Wertvorstellungen. Auch im Verkauf sollten unsere Mitarbeiter sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze bekommen. Deshalb haben wir die Aushilfsstellen umgewandelt in Teilzeitkräfte. Außerdem bekommen die Kollegen so eine engere Bindung zum Unternehmen und arbeiten letztlich qualitativ besser.

Zahlen Sie Tariflöhne?

Ich bitte Sie. Unsere Löhne liegen sogar darüber und wir beteiligen die Mitarbeiter am Umsatz. Bei Hochzeit und Geburt eines Kindes gibt es eine Prämie. Wir haben eine Unterstützungskasse, um Kollegen in Not unkompliziert helfen zu können, und wir bieten eine kostenlose Gesundheitswoche an. Unsere Mitarbeiter sind uns äußerst wichtig. Wir haben die Werte, die uns wichtig sind, in einem Unternehmensleitbild zusammengefasst: Das Unternehmen muss dem Menschen dienen. Das bedeutet, dass wir bei unseren Mitarbeitern nicht nur auf die Leistung achten, sondern sie auch als Menschen, mit ihren Bedürfnissen, Sorgen und Nöten ernst nehmen.

Es gibt bei Ihnen einen 100-Prozent-Club. Was ist das?

Das sind unsere Verkaufsstellenleiter, die im Jahr zehn Prozent Umsatzplus oder mehr gemacht haben. Wer das schafft, wird Clubmitglied. Er bekommt eine Prämie und dann geht es mit allen Mitgliedern zusammen für ein Wochenende an einen schönen Ort. 2007 hatten wir 800 Club-Mitglieder. Da haben wir die Aida gechartert und sind drei Tage durch das Mittelmeer gefahren. Ein unvergessliches Erlebnis.

Ein Bonussystem, das den einen oder anderen Verkaufsstellenleiter verleiten könnte, für die Clubmitgliedschaft die hehren Unternehmensgrundsätze zu vergessen und zum Musterausbeuter zu werden.

Solche Dinge merken wir hoffentlich rechtzeitig. Außerdem haben wir unsere Betriebsräte.

Was ist Ihrer Meinung nach bei Schlecker schiefgelaufen?

Ich finde es schwierig, das von außen zu beurteilen. Es scheint sich um ein Geschäftsprinzip zu handeln, das den Mitarbeiter missachtet und in seiner Würde nicht ernst nimmt. Das kann auf die Dauer nicht funktionieren.

War dort Gier der Antrieb?

Ich kenne Herrn Schlecker nicht persönlich und kann es daher nicht sagen.

In der aktuellen Forbes-Liste der Reichsten der Welt rangieren die Deichmanns auf Rang 232, in Deutschland belegen Sie Platz 13. Was bedeutet Geld für Sie?

Also mal vorweg: Diese Liste, die Sie da anführen, ist die unseriöseste Wirtschaftsauskunft, die ich kenne. Es ist mir völlig schleierhaft, wie die Werte zustande kommen. Das kann nur geraten, vermutet, spekuliert sein, um Auflagen zu steigern und Fantasien zu beflügeln.

Ihr Vermögen wird dort auf 1,85 Milliarden Euro beziffert.

Ich weiß nicht, wie die Autoren auf diese Summe kommen. Tatsache ist aber, dass unsere Philosophie immer lautete: Das Unternehmen zuerst. Daher haben wir für private Zwecke nie Geld ausgeschüttet. Das Geld steckt in der Firma. In diesem Jahr werden wir international 202 Millionen Euro investieren. Wir haben keine Schulden und brauchen keine Banken. Wenn wir was ausschütten, dann sind das Spenden.

Wie viel haben Sie gespendet?

Im vergangenen Jahr waren es 12,6 Millionen Euro.

Wofür?

Ganz grob gesagt, geht es um Schul- und Berufsausbildung sowie die medizinische Versorgung in Indien, Afrika und neuerdings auch in Moldawien und in Deutschland. Wir möchten einfach helfen, wo Not ist. Allein in Indien profitieren 120.000 Menschen von unserer Hilfe.

Warum tun Sie das?

Wie bitte?

Sie könnten es auch sein lassen.

Das ist meine christliche Grundüberzeugung. Christlicher Glaube heißt für mich einerseits, beschenkt zu werden, weil ich weiß, dass Gott mich liebt. Und wenn ich diese Liebe ernst nehme, dann treibt sie mich auch an, diese Liebe weiterzugeben.

So manch eine Teilzeitverkäuferin wünschte sich vielleicht lieber zwanzig, dreißig Euro mehr im Monat.

So was habe ich, ehrlich gesagt, bei uns noch nie gehört. Ich spüre eher das Gegenteil. Dass es für viele Mitarbeiter eine zusätzliche Identifikation mit unserem Unternehmen bedeutet. Ich habe es auch erlebt, dass es für Bewerber ein Grund war, zu uns zu kommen.

Welche Bedeutung haben Gewinn und Wachstum für Sie?

Beides ist wichtig. Ich weiß, dass Wachstumskritik im Moment schick ist. Aber eine Firma braucht Gewinn, um investieren zu können, und sie muss investieren, um wachsen zu können. Wachstum ist wichtig, um eine Firma gesund zu halten. Wenn wir selber nicht wachsen, werden es andere tun und unsere Position wird schwächer. Das kann man kritisieren, aber dann muss man auch eine bessere Alternative aufzeigen. Wenn wir nicht so gewachsen wären, dann wären Schuhe in Deutschland mit Sicherheit erheblich teurer und es wären weniger Arbeitsplätze entstanden. Wachstum ist was Gutes. Nur müssen soziale und ökologische Bedingungen erfüllt werden.

Das Gespräch führte Jochen Knoblach.

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