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Opel Wie vom Blitz getroffen

18.500 Menschen arbeiten bei Opel in Rüsselsheim, das Firmengelände macht fast ein Drittel der Stadtfläche aus. Kann die Opel-Krise eine ganze Stadt gefährden? Unser Reporter Joachim Wille hat sich umgehört.

22.11.2008 00:11
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Wie vom Blitz getroffen: Opel. Foto: FR

Der Oberbürgermeister

Im Rathaus-Flur vor Stefan Gieltowskis Büro hängen großformatige Auto-Zeichnungen. Dekorative, schnittige Formen. Es sind nie realisierte PS-Boliden, die ein Opel-Designer vor Jahren gezeichnet hat. Doch Gieltowski, der Oberbürgermeister von Rüsselsheim, möchte nicht davor fotografiert werden. Zu alt, zu einseitig. Die Gleichung "Rüsselsheim = Opel", sagt der SPD-Politiker, habe in den 60er, 70er Jahren gegolten. "Heute ist sie falsch."

Gieltowski steht nicht im Verdacht, die Bedeutung des Autobauers für Rüsselsheim und auch die der aktuellen Krise kleinzureden. Aber er spendet (sich) Trost: Man sei doch schon ein Stück "raus aus der Abhängigkeit" von der alten Monostruktur. Wie aus der Pistole geschossen kommen die Firmennamen: Hyundai, Kia, Saab, Chevrolet, aber auch Hewlett-Packard, EDS, E-Shelter, die Commerzbank-Tochter Eurohypo: Sie alle haben hier einen Standort - als Ergebnis einer offensiven Anwerbepolitik in den vergangenen zehn Jahren. Will sagen: Ganz so schlimm kommt es nicht, wenn es schlimm kommt.

Die Wahrheit ist: Natürlich würde eine Insolvenz des Autobauers, der hier seit 1898 Pkw produziert, den Lebensnerv der 60 000-Einwohner-Stadt viel schmerzhafter treffen als der schleichende Job-Abbau. Der war stets zu verkraften, weil es Abfindungen gab und die meisten jüngeren Ex-Opelaner im industriegeprägten Rhein-Main-Gebiet einen anderen Arbeitgeber finden konnten.

Heute hängt immer noch rund die Hälfte der 35 000 Jobs, die es in Rüsselsheim gibt, an der PS-Schmiede. Darüber sprechen, was passieren würde, wenn Opel pleite ginge, mag Gieltowski nicht. Zumindest nicht öffentlich. Er setzt auf den Bund und die Opel-Länder Hessen, NRW und Rheinland-Pfalz. Die würden den geforderten "Milliarden-Schirm", wie er es nennt, schon aufspannen. Im Fall der Fälle dürfe das Steuergeld freilich nicht nach Detroit abfließen, aber das sei wasserdicht machbar. "Ein Job für Juristen und Wirtschaftsprüfer", sagt der OB.

Mit den Geldflüssen ist das freilich so eine Sache. Einer ist verebbt, den Gieltowski nur zu gerne wieder sähe - den in die Stadtkasse. Opel zahlt schon seit 2000 keinen Cent Gewerbesteuer mehr. Gieltowski will nun den Hebesatz generell erhöhen - aber nur für die, die Gewinn machen. Damit bliebe Opel weiterhin steuerbefreit. Die erfolgreichen Firmen dürfte das ärgern.

"Wir haben die fetten Marken", lautet ein Slogan, mit dem Rüsselsheim auf seine Auto-"Weltmarken" hinweist. Eine hat Schwindsucht.

Der Betriebsratsvorsitzende

Opel als volkseigener Betrieb. So etwas hätte man Klaus Franz vielleicht vor 30 Jahren mal vorschlagen sollen. Damals, als der heutige Betriebsrats-Chef wie Joschka Fischer, Tom Koenigs, Johnny Klinke und Matthias Beltz zur Frankfurter Sponti-Szene zählte, die die Arbeiterklasse vom "Joch des Kapitals befreien" wollte.

Heute, da ernstzunehmende Experten wie der Wirtschaftsweise Peter Bofinger eine Verstaatlichung des Unternehmens vorschlagen, winkt der Gewerkschafter nur müde ab. "Einen VEB Opel kann ich mir nicht vorstellen."

Freilich: Als Franz, gelernter Drogist, 1975 in der Lackiererei in Rüsselsheim anfing, hätte er sich so manches nicht vorstellen können, was inzwischen passiert ist. Opel war damals ein hoch angesehenes, profitables Unternehmen, das in Deutschland als Nummer zwei der Branche nach VW über 20 Prozent Marktanteil hatte und allein im Stammwerk Rüsselsheim rund 40 000 Mitarbeiter beschäftigte. Heute kurvt es an der Pleite entlang, krebst bei neun Prozent herum und beschäftigt hier noch 18 500 Leute.

Dass es noch so viele sind, hat freilich auch mit Franz zu tun. Der 56-jährige Schwabe, ein parteiloser IG-Metaller mit nachgeholtem FH-Abschluss als Sozialarbeiter, gilt bei vielen als der heimliche Manager des Konzerns. Einerseits, weil er schon so lange dabei ist, nun auch schon acht Jahre an der Spitze des Betriebsrats - während sich besonders Anfang des Jahrzehnts die glücklosen Opel-Bosse aus den USA die Klinke in die Hand gaben. Andererseits, weil er mit den Bossen so intensiven Kontakt hält wie mit den Kollegen am Band.

Franz war es, der jetzt als erster Alarm schlug: Die klamme Opel-Mutter GM verschiebe eigene Milliardenverluste in die Bilanz der Tochter. Das war eine Woche, bevor die Unternehmensspitze bei Angela Merkel und Roland Koch vorstellig wurde. Als Vize-Chef im Aufsichtsrat des Unternehmens, sagt er, sei er zu diesem Schritt ja verpflichtet gewesen - "juristisch, moralisch und ethisch".

Hätten sie drüben hinterm großen Teich nur auf ihn gehört. Vor Jahren schon forderte Franz, der Konzern müsse in den USA spritsparende Autos statt panzerartige SUV-Geländewagen und technologisch veraltete Spritsäufer anbieten. Jetzt schlägt die US-Krise voll auf Opel durch. Und Franz muss in den nächsten Kampf. Der Konzern will, dass die Opelaner in den Werken Bochum, Eisenach und Kaiserslautern auf die 30-Stunden- Woche rutergehen - und entsprechend auf Gehalt verzichten.

Der Chef-Entwickler

Das ist der Clou: "Alles, was der Autofahrer nicht sieht, ist identisch", erklärt Volker Scharf, dessen Visitenkarte den gelernten Elektroingenieur als "Global Vehicle Chief Engineer" ausweist, als Chefingenieur des "globalen Fahrzeugs". Cadillac, Chevrolet, Buick, Saturn, Daewoo, Vauxhall, Saab, Opel - irgendwie dasselbe und doch unterschiedlich?

So ist es zwar noch nicht, aber bald soll es so sein, falls dem US-Konzern General Motors, der all jene und noch mehr Marken baut, noch genügend Jahre beschieden sein werden. Die nach Toyota globale Nummer zwei der Branche stellt im Jahr rund neun Millionen Autos her. Dass es da reichlich ineffizient ist, Wagen mit ganz ähnlichen Abmessungen und Anforderungen in Amerika, Europa, Asien und Australien und von jeder Tochterfirma noch einmal entwickeln zu lassen, liegt auf der Hand. Die Lösung: Plattform-Strategie. Alle GM-Autos derselben Klasse bekommen dasselbe Chassis und dieselben Motoren, und darauf setzen Chevrolet, Opel und Co. Blechkleider und Innenausstattungen, die im jeweiligen Markt gut ankommen.

Das ist der Grund, warum Rüsselsheim für GM so wichtig ist. Und GM so wichtig für Opel. Das Entwicklungszentrum am Stammwerk der deutschen Tochter entwirft die Plattformen für zwei Haupt-Segmente: die Kompakt- und die Mittelklasse. Außerdem werden hier die Benzinmotoren auf Effizienz getrimmt, und man entwickelt einen Teil der Batterie- und Brennstoffzellen-Technik für Elektroautos, mit denen GM aus der Krise fahren will. 7300 der 18 500 Opel-Jobs in Rüsselsheim und Umgebung hängen am Technik-Zentrum und an der Motoren-Tochter "Powertrain".

Angeblich schuldet die klamme Mutter GM Opel schon über eine Milliarde Dollar, weil Rüsselsheimer Entwicklungsleistungen für die anderen Marken nicht bezahlt wurden. Chefingenieur Scharf hält sich bedeckt. Opel habe eben als erste Tochter mit dem globalen Entwickeln begonnen, das sei "temporär eine Mehrbelastung", werde sich aber schon irgendwann ausgleichen. Wenn keine Pleite dazwischen kommt, möchte man ergänzen.

Scharf, seit 1979 Opelaner, ist viel unterwegs, seit er keine reinen Opel-, sondern globale Autos entwickelt. Die Hälfte der Zeit geht fürs Fliegen drauf. Benzin hat er aber immer noch im Blut. Er fährt natürlich längst den neuen Insignia als Dienstwagen, das erste Auto auf der neuen Mittelklasse-Plattform, sein "Baby". Die Version mit den vielen PS. Und abends, wenn die Autobahn frei ist, drückt er auf die Tube.

Der Malocher

Der Ruf des Blitzes ist hin", sagt Alfred Bienek. Das tut weh. 33 Jahre arbeitet der Werkzeugmacher bei Opel; der Vater war auch schon hier am Band. Jetzt steht Bienek am Portal 20 und sagt: "Dabei bauen wir Top-Autos: alles stimmt."

Bienek erinnert sich an die Zeit, als der Murks bei Opel zum System erhoben wurde, Ende der 80er Jahre. Ignacio Lopez hieß der Vorstand, der die Produktionskosten drastisch senkte, Zulieferer auspresste, den Profit steigerte - und die Qualität erheblich minderte. Die Neuwagen hatten teils so große Mängel, dass sie in Sonderschichten nachgearbeitet werden mussten. Eine Zeitlang zahlte sich das aus. Opel überwies satte Gewinne ans GM-Mutterhaus nach Detroit. 1989 allein 1,1 Milliarden Mark. Doch der Abstieg bald darauf war umso schneller.

Und jetzt, wo Gewinn längst ein Fremdwort ist, wie soll es weiter gehen? "Wir Kollegen halten zusammen", sagt Bienek, "noch jedenfalls." Es gibt auch Differenzen. Bienek zum Beispiel ist keiner aus der ganz harten Ami-go-home-Fraktion, die nach der Schicht in der Kneipe gegenüber dem Werkseingang den Frust runterspült. "GM lässt uns eh nicht gehen", sagt Bienek.

2004 war die letzte große Opel-Krise. Tausende Jobs fielen weg. Es gab Abfindungen. Bienek verschwendete keinen Gedanken an Weggehen. "Überzeugter Opelaner" sei er, hat noch nie im Leben ein anderes Auto gefahren. "Und danach dachte man ja auch: Jetzt läuft's wieder rund." Aber das "Gesundschrumpfen" nützte nur vier Jahre. Nun geht es wieder los. "Wir werden wieder zur Kasse gebeten werden." Werkzeugmacher Bienek schwant nichts Gutes.

Es pressiert. Die Schicht beginnt. Alfred Bienek sagt noch: "Ich gehe gerne zum Opel." 13 Jahre hat er noch bis zur Rente.

Der Opel-Verkäufer

Kein guter Tag zum Verkaufen. Wieder mal keiner. Aber anders. Musik dröhnt aus Lautsprechern, es wummern die Bässe, junge Frauen und Männer üben Tanzschritte auf der aufgebauten Bühne. Am Abend wird Opels Rettungswagen vorgestellt. Das neue Mittelklasse-Modell, Insignia.

Schlechter hätte das Timing nicht sein können. Finanzkrise, Autokrise, Opel-Superkrise. In diesem Umfeld Autos zu verkaufen, dazu braucht es schon gute Argumente.

Das Argument, das der Opel-Verkaufsberater bei diesem großen Autohändler hat, ist eine Ziffer: 13 Prozent. So hoch ist der Basis-Rabatt für den brandneuen Hoffnungsträger, dessen offizieller Verkaufsstart am nächsten Montag ist. Statt 29 300 Euro laut Liste für das Kombi-Modell in gehobener Variante ist der Barkäufer mit 25 500 dabei. So viel Nachlass bei einem Modell, das eben erst auf den Markt kommt und soeben zum "Auto des Jahres" gekürt worden ist - wann hat es das je gegeben? Qualität alleine zieht eben nicht mehr. Aber immerhin: 50 Vorbestellungen hat der Verkäufer bereits aufnehmen können. Bei Modellen, die schon länger laufen, steigt der Verkäufer gleich mit 16 Prozent Rabatt ein.

Aber auch das ist noch nicht das letzte Wort. Opel zieht alle Register, bietet zum Beispiel einen so genannten Wegfahrpreis: 50 Prozent anzahlen, den Rest erst 2010. Oder die Aktion "Zwei Jahre für einen Euro pro Liter". Das heißt: Opel übernimmt beim Tanken den Differenzbetrag.

Ob all das gegen die Verunsicherung der Kunden ankommt? Sechs Jahre Garantie? Prima, aber was, wenn Opel pleite geht? Der Verkäufer sagt: Er glaubt nicht, dass es so weit kommt. Die Regierung in den USA könne General Motors und die in Deutschland Opel nicht abstürzen lassen. "Sie haben da eine 99-Prozent-Sicherheit, dass es keine Probleme gibt", sagt der Mann.

Der Manta-Fan

Gelb. Der Opel Manta ist in diesem November-Grau, das alles verschluckt, nicht zu übersehen. Ronald Nichols führt ihn mit Freude vor, auch wenn das Sommerauto gerade abgemeldet ist und die Batterie platt. Zwei Mann schieben, Nichols lenkt präzise aus der Garage heraus, dann steht der Manta unter Gottes bedecktem Himmel. "Das ist", sagt Nichols, "noch ein Auto."

Das Opel-Kultauto. Das Letzte, das der Rüsselsheimer Konzern hatte. Über zwei Jahrzehnte ist das her. Manta A, gebaut von 1970 bis 75, Manta B 1975 bis 88.

Der Manta ist was Besonderes, erklärt der Bankangestellte aus Rüsselsheim mit Arbeitsstelle in Frankfurt. Der Manta habe nämlich, was heutige Autos nicht mehr hätten: "Charakter." Nähme man den Autos von heute die Embleme weg, wären sie nicht zu unterscheiden. VW, Peugeot, die Japaner, ja und auch Opel: alle mit derselben windschnittigen Form. Als Manta-Fahrer hingegen, sagt Nichols, "da konnte man wer sein".

Fünffacher Vater ist er und hat doch Zeit für den Vorsitz des Opel-Clubs, den er vor 17 Jahren in der Nachbarstadt Raunheim gegründet hat. Der Manta gehört seiner Frau, das gelbe Geschoss war ihrer beider Hochzeitsauto. Er selbst hat einen Ascona, Baujahr 87. Auch so ein Kultteil. 200 Mitglieder hatte der Club mal, heute sind noch 15 aktive dabei. Man hilft sich beim Tunen, besucht die vielen Opel-Treffs in der Republik. Opel-Fanclubs, sagt Nichols, gebe es noch jede Menge, obwohl es in der Firma seit Jahren kriselt. "Wir machen weiter."

Woher rührt seine Treue? Sein Opa war Opelaner, seit er 1946 nach Rüsselsheim kam, und auch sein Vater hat mal für die Firma geschafft. "Und ich habe wohl einen Virus in mir", sagt Ronald Nichols.

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