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Manager Wenn der Chef sich selbst abschafft

Start-ups wie Blinkist kommen ohne Manager aus. Die Ergebniskontrolle findet im Team statt - wie funktioniert das?

Unternehmen ohne Chefstrukturen. Foto: imago/Westend61

Laura Erler ist beim Start-up Blinkist beschäftigt, das kurze Zusammenfassungen von Büchern produziert, damit man sie nicht selbst mehr in voller Länge lesen muss. Als Angestellte. Doch wenn man sie fragt, wer ihr Chef ist, wird es kompliziert. „Es ist nicht so leicht“, sagt sie. „Im Grunde niemand.“ Bei Blinkist in Berlin gibt es keine Chefs, es gibt noch nicht einmal Manager. Blinkist hat sie abgeschafft. Schon Ende 2014. Seitdem ist der Umsatz explodiert.

Niklas Jansen, Mitgründer des Start-ups, war mal Blinkist-Geschäftsführer, damit also Erlers Chef. Bis er sich selbst abschaffte. Etwas kam ihm grundfalsch daran vor, wie Unternehmen geführt werden. Er fühlte sich unwohl in seiner Chef-Rolle, genau wie die anderen Gründer. „Wieso sollte ich extrem smarten Leuten erzählen, wie sie Dinge erledigen sollen, von denen ich weniger weiß als sie?“ , fragt Jansen.

Jansen und seine Mitgründer machten sich auf die Suche nach einem anderen System. Holacracy nennt sich das, was sie fanden, zu Deutsch: Holakratie, aber den deutschen Begriff benutzt ohnehin niemand. Vor knapp zehn Jahren dachte sich der US-Unternehmer Brian Robertson für seine Software-Firma ein System aus, wie man ein Unternehmen zeitgemäß organisieren könnte. Inzwischen nutzen es mehrere Hunderte Millionen Dollar schwere Tech-Unternehmen aus dem Silicon Valley: die Blog-Plattform Medium des Twitter-Mitgründers Evan Williams etwa, die Investoren rund eine halbe Milliarde US-Dollar wert ist und das US-amerikanische Modeunternehmen Zappos, das Amazon 2009 für 1,2 Milliarden US-Dollar übernahm.

„Der Grundgedanke von Holacracy ist die Selbstorganisation“, sagt Jansen. „Die formale Hierarchie wird durch ein System ersetzt, das ganz darauf ausgerichtet ist, Dinge zu erledigen.“ In drei Aspekten unterscheidet sich das System fundamental von den klassischen Management-Strukturen.

Zum ersten: Klassische Stellen gibt es nicht mehr. Bei Blinkist gibt es niemanden, der als Personalreferent oder als Entwicklungschef arbeitet. Stattdessen gibt es Rollen. „Das kann zum Beispiel die Rolle sein, geeignetes Personal zu finden“, sagt Jansen. Das klingt ähnlich wie die Stelle eines Personalers, aber es gibt einen fundamentalen Unterschied: Verschiedene Personen können plötzlich Rollen ausfüllen, die sonst an eine Stelle gebunden waren. Um die Weiterbildung der Mitarbeiter kümmert sich bei Blinkist eine ganz andere Person als um die Einstellung. Das bedeutet: Niemand muss mehr nur in einer Abteilung arbeiten. „Es entspricht nicht der menschlichen Natur, eine Sache die ganze Zeit zu machen“, sagt Jansen. „Jeder Mensch kann mehr als eine Sache. Wenn man das unterdrückt, ist es eine Verschwendung von Talent.“

Nicht fragen, machen

Zum zweiten: Nicht fragen, sondern machen. Die Blinkist-Mitarbeiter warten nicht auf Anweisungen. Während in klassischen Unternehmensstrukturen Angestellte auf Anweisungen vom Vorgesetzten warten, wird nach dem Holacracy-Prinzip das Handeln gegenüber dem Nicht-Handeln radikal bevorzugt. „Man macht einfach, ohne sich erst die Erlaubnis abzuholen, etwas zu tun“, sagt Jansen. Die Überlegung dahinter ist schlicht: „Die Person, die etwas umsetzt, weiß am besten, wie es geht.“

Zum dritten: Alle unterliegen mit ihrer Arbeit trotzdem einer scharfen Kontrolle. Holacracy ist kein System, in dem jeder machen kann was er will. Es ist auch nicht hierarchiefrei. Es gibt zwar keine Manager mehr, die Vorgaben machen. Aber es gibt Gremien, in denen gemeinsam Ziele festgelegt werden, die die Mitarbeiter erfüllen müssen. Der Unterschied zur klassischen Management-Struktur: „Wie sie die Ziele erreichen, wird ihnen überlassen,“ sagt Jansen. Auch andere moderne Management-Ansätze geben den Mitarbeitern zwar viel Autonomie, aber bei Holacracy ist das Einmischen der oberen Ebene in Details strukturell unmöglich. Das Ergebnis ist eine Form der Organisation, in der die Mitarbeiter zwar viel Freiheiten bei der Umsetzung von gemeinsam formulierten Zielen haben, bei der die Umsetzung aber genauer kontrolliert wird, als in so manchem klassischen Unternehmen. Ein Mal in der Woche müssen Mitarbeiter ihren Gremien Bericht erstatten. Stellt sich heraus, dass ein Mitarbeiter oder ein Team das Ziel nicht erreicht, beschließt ein höher gelagertes Gremium Konsequenzen.

Jansen und seine Mitgründer haben den neuen Ansatz zum ersten Mal erprobt, als Blinkist Ende 2014 beschloss, eine Audio-Funktion einzuführen: Nutzer der Plattform sollten die Buchzusammenfassungen nicht mehr nur lesen, sondern auch hören können – etwa nebenbei beim Joggen. Das Problem war nur: Die Umsetzung der Audio-Funktion erwies sich als äußerst komplex. Jansen sagt: „Es mussten ja nicht nur die App weiterentwickelt werden, sondern auch Inhalte produziert und Prozesse für die Inhaltserstellung etabliert werden.“

Die Blinkist-Führung entschied sich, es trotzdem zu probieren – und zwar mit dem neuen Holacracy-Ansatz: Anstatt erst aufwendig und kostenintensiv ein Team zu rekrutieren, wurde zunächst nach Mitarbeitern gesucht, die sich für das Thema interessierten. Sie übernahmen nun die notwendigen Rollen in dem Team. „Wir haben ihnen dann kompletten Freiraum gegeben“, sagt Jansen. Ein Texter rekrutierte vier Vorleser; ein Redakteur übernahm die Koordination der Sprecher; ein Autor, der zufällig Sound-Techniker war, schlüpfte in die Rolle des Produzenten. Das Ergebnis: „Die App war in Rekordzeit fertig. Es war gar kein Vergleich zu dem, wie lange wir vorher gebraucht hätten.“

In der Folge weitete Blinkist die eigene Idee von der Holacracy auf das ganze Unternehmen aus, Blinkracy nennen sie das angepasste System. Inzwischen arbeiten mehr als 45 Personen bei Blinkist, das Team hat sich innerhalb von fünf Monaten verdoppelt. Zugleich hat sich der Umsatz 2015 verfünffacht.

Klassische Strukturen werden infrage gestellt

Ähnlich wie Blinkist stellen inzwischen immer mehr Digitalunternehmen in Berlin die klassischen Management-Strukturen infrage. Auch beim Online-Modehändler Zalando hat man sich von den alten Strukturen verabschiedet: Im März letzten Jahres versammelte die Zalando-Führung den gesamten Technologie-Bereich im Kraftwerk Berlin, einem ehemaligen Heizkraftwerk in Mitte. „Macht nichts, wenn ihr den Sinn dahinter nicht versteht“, forderte Zalandos Tech-Chef Philipp Erler damals die Entwickler zum Widerspruch auf.

Zalando hat heute kaum noch etwas mit einer Website für Modebestellungen zu tun. Die neue Strategie des Digitalunternehmens ist es, ein System zu entwickeln, mit dem Artikel aus jedem Modeladen bestellt werden können und alle Marken über die Zalando-Plattform mit den Kunden vernetzt sind. Es ist eine höchst ehrgeizige Strategie – und eine, für die es Hunderte zusätzliche Entwickler braucht, um sie umzusetzen. Schnell merkte das Management, dass Zalando gefährdet war, sehr langsam zu werden, würde man die Zahl der Entwickler verzehnfachen, ohne auch die Strukturen zu verändern. Radical Agility, Zalandos ganz eigenes Management-System, war die Antwort darauf, trotzdem beweglich zu bleiben.

Eric Bowman hat es in Zalandos Tech-Bereich eingeführt. Bowman, ein unprätentiöser Typ mit getrimmtem Vollbart, ist Zalandos Chef-Entwickler, der Architekt des ganzen Tech-Bereichs. Den Kern des neuen Systems beschreibt Bowman so: „Autonome Teams, die unabhängig voneinander agieren, eigenständige Entscheidungen treffen, aber auch zusammenarbeiten können.“ Früher, sagt Bowman, habe das Management gesagt, was zu tun ist. „Heute geben wir unseren Entwicklern Probleme zu lösen. Wie sie es machen, bleibt ihnen überlassen.“

Antonio Gutierrez Martinez, App-Entwickler bei Zalando, hat erlebt, wie das Unternehmen wegen der neuen Strukturen in der Lage ist, Neuerungen im extremen Tempo einzuführen. Etwa als die zentrale Zalando-App überholt werden musste. In einer guerillaartigen Weise sei die Entwicklung in sehr kleinen Teams organisiert worden, sagt er. „Kleine unabhängige Gruppen, die eigenständig Entscheidungen treffen und Prioritäten, wenn nötig, täglich eigenständig verändern konnten – anstatt erst auf das O.K. des Vorgesetzten zu warten.“ Das Ergebnis sei eindeutig gewesen: „Ein enormer Geschwindigkeitsvorteil.“

Radical Agility ähnelt der Idee Holacracy in vielen Punkten. Allerdings hat Zalando die klassischen Management-Strukturen nicht komplett abgeschafft: Die oberste Management-Ebene existiert weiterhin. „Mit Holacracy kann es schwierig sein, schnelle große Entscheidungen zu treffen, die alle betreffen“, sagt Bowman. „Wir brauchen eine Führungsstruktur auf oberster Ebene, um nötigenfalls schnell Prioritäten setzen zu können.“

Die Führungsebene bei Zalando legt nun den Purpose fest, Ziel und Zweck eines Projekts. Die Teams kümmern sich eigenständig darum, die damit verbundenen Probleme zu lösen – und können sich weigern, Aufgaben zu erledigen, wenn sich ihnen der Sinn nicht erschließt. „Das passiert andauernd“, sagt Entwickler Gutierrez Martinez. „Wir fragen dann nach, warum etwas genau jetzt so wichtig ist. Wenn wir in etwas sehr viele Ressourcen stecken, müssen wir wissen, wie wichtig es für Zalandos Geschäftsziele ist.“

Das ist vielleicht das wichtigste Element des neuem Führungssystems bei Zalando: Die Barrieren zwischen Entwicklern und Geschäftsleuten sind eingerissen. Die Entwickler entwickeln nicht mehr einfach nur vor sich hin, nach Anweisungen, die von oben kommen. Stattdessen sind die Entwickler plötzlich in der Pflicht zu hinterfragen, ob das, was sie machen, der optimale Einsatz ihrer Ressourcen für die Unternehmensziele ist. Und können auf einmal nachvollziehen, wieso plötzlich Prioritäten geändert werden.

Es ist dieser Aspekt, der das Strukturmodell für Tech-Organisationen so anziehend macht: Nicht nur ist die Geschäftsseite viel präsenter – die Arbeit fühlt sich zugleich viel mehr sinnstiftend für die Entwickler an. Gutierrez Martinez hat in früheren Jobs erlebt, dass es selbst in kleineren Start-ups nicht immer klar ist, warum etwas gemacht werden soll. „Das ist für die Motivation nicht förderlich“, sagt er. „Es ist ein enormer Unterschied, wenn man als Tech-Spezialist die Probleme auch aus der Business-Sicht kennt.“ Dass Entwickler wie Gutierrez Martinez nicht nur Dienst nach Vorschrift abliefern, ist auch für Zalando essenziell. „So eine Tech-Organisation mit über 1000 Mitarbeitern ist extrem teuer“, sagt Bowman. „Wir können es uns nicht leisten, dass extrem intelligente Köpfe nur 60 Prozent geben.“

Das scheinbar Paradoxe an den neuen Modellen von Blinkist und Zalando: Indem die neuen Organisationen ihre Mitarbeiter und Teams unabhängiger arbeiten lassen, sind sie zugleich produktiver – und straffer auf die Unternehmensziele ausgerichtet. Die gemeinsame Erkenntnis hinter den neuen Management-Ansätzen: Die Mitarbeiter wissen es zu schätzen, wenn sie die Freiheit bekommen, nützlicher für ihr Unternehmen zu werden.

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