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Personalentwicklung ist wie Spargelanbau

Warum es nicht genügt, Top-Positionen im Unternehmen mit externen Kandidaten zu besetzen.

11.08.2015 13:21
Von Joachim Kayser

Immer wieder beklagen selbst große Unternehmen, im eigenen Haus keine geeigneten Kandidaten für Aufgaben im oberen Management oder gar im Vorstand zu finden. Bei der Suche nach Kandidaten werden dann häufig reflexartig Headhunter beauftragt und der Blick über den Rand des eigenen Konzerns hinaus geworfen.

Das an sich ist ein normaler Vorgang. Wer sich aber allein auf die Ergebnisse externer Suchvorgänge verlässt, muss in Kauf nehmen, dass offene Positionen mit Personen besetzt werden, die die DNA des eigenen Hauses nicht gut genug kennen, die keine unternehmensspezifische kulturelle Prägung erfahren haben und ihre Netzwerke erst aufbauen müssen. Im Ergebnis währt die Einarbeitungszeit länger und die Frage, ob ein Neuling zur Stelle und zum Unternehmen tatsächlich passt, bleibt lange ungewiss. Auch sind – im Gegensatz zu internen Kandidaten – Stärken und Schwächen neu in die Firma eintretender Personen nicht bekannt. Gern ersetzen die Verantwortlichen in Einstellungsgesprächen Nicht-Wissen durch Glaube und Zutrauen.

Hinzu kommt: Gerade in Zeiten enger Personalmärkte ist die Verfügbarkeit externer Wunschkandidaten selten genau nach Bedarf gegeben. Und schließlich ist auch die demotivierende Wirkung einer vorwiegend externen Stellenbesetzung auf die Belegschaft nicht zu unterschätzen. Die Attraktivität eines Unternehmens schwindet, wenn alle Signale darauf deuten, intern keine Chance auf eine Karriere bis in die Top-Positionen zu haben.

Nun mögen Unternehmen gezielt frischen Wind von außen begrüßen. Aber dann sollte auch dies das Ergebnis einer durchdachten Personalentwicklung und Nachfolgeplanung sein, in deren Rahmen das Reservoir an geeigneten und zudem verfügbaren Kandidaten ergiebig ist – und das unternehmensübergreifend. Verantwortlich für interne Personalentwicklung und Nachfolgeplanung ist neben dem Personalressort stets der Vor-Vorgesetzte der jeweiligen Kandidaten.

Es zeigt sich, dass direkte Vorgesetzte nicht immer altruistisch handeln, sprich keine validen Kandidaten als Ersatz für sich selbst oder mit dem Ziel des Einsatzes an anderen wichtigen Positionen aufgebaut haben. Gute Leute werden gern versteckt, damit sie möglichst lange im eigenen Bereich tätig sind. Ein sicheres Zeichen für eine solche Situation ist, wenn in der Personalentwicklungsplanung immer die gleichen Namen vermerkt sind, die im Bedarfsfall aber selten berücksichtigt werden.

Bei der Besetzung von Vorstandspositionen wird es kniffliger. Idealerweise und in Wahrnehmung der Personalaufgabe plant der Aufsichtsrat die Nachfolge für jedes einzelne Mandat mit internen wie externen Kandidaten. So wird sichergestellt, dass auch im Fall eines kurzfristigen Wechsels immer eine Wahlmöglichkeit besteht und die Vorteile interner Besetzungen genutzt werden können. Die Häufung externer Besetzungen auf Vorstandsebene ist daher auch ein Indiz für mäßige Aufsichtsratsarbeit.

Aufsichtsräte benötigen daher Transparenz über die internen Kandidaten. Sie werden diese im Berufsalltag begleiten, in Gesprächen und Vorträgen erleben und in regelmäßigen Feedback-Gesprächen Anregungen geben, welche Erfahrungen die betreffenden Personen in welchen Bereichen noch sammeln sollten.

Wer hingegen die Personalentwicklung und Stellenbesetzung allein auf Vorgesetzte delegiert, wer zum Beispiel Bereichsleiter für die eigene Nachfolge sorgen lässt, ohne die Entwicklung solcher Potenzialträger zu begleiten und durch Vorgaben zu steuern, handelt grob fahrlässig. Wichtige Entwicklungsschritte, zum Beispiel einen potenziellen Kandidaten mit einer operativen Aufgabe zu betrauen oder den Einsatz in einem anderen Kulturkreis aufzuerlegen, müssen aus Sicht des Gesamtunternehmens entschieden, veranlasst und begleitet werden. Dies gilt in besonderem Maß, wenn unternehmensspezifisches Know-how bis in die Konzernspitze gewahrt bleiben soll.

Eine professionell betriebene Personalentwicklung berücksichtigt selbstverständlich auch Abwanderungen. Insbesondere wenn mehr Kandidaten entwickelt werden als passende Stellen vorhanden sind, werden selbst bei exzellenter Nachfolgeplanung und Unternehmenskultur nicht alle Potenzialträger dem Lockruf einer Abwerbung widerstehen. Aber als Unternehmen allein auf die Option „Einkauf“ zu setzen, ist sehr risikobehaftet.

Gerne vorgebracht wird das Argument, jede und jeder sei für seine Entwicklung selbst verantwortlich, gerade wer in Top-Positionen wolle. Eine solche Sichtweise verkennt die Wirklichkeit von Besetzungsprozessen und die Mentalität vieler Menschen. Einige möchten angesprochen werden, vielen sind die Anforderungen und die sich ergebenden Vakanzen nicht transparent. Eine Kultur der Selbstmeldung zu fördern, ist sicher hilfreich, aber keine hinreichende Lösung.

Personalentwicklung ist mit Spargelanbau zu vergleichen: Man muss Jahre warten, bevor die ersten vollen Ernten eingefahren werden können. Je eher daher gepflanzt wird, desto schneller steht die gewünschte Auswahl zur Verfügung. Dass das in der Unternehmenspraxis im Bereich Personalentwicklung gedeihlich möglich ist, zeigen vorbildliche Unternehmen. Bei diesen erfolgen auch Veränderungen an der Spitze gut geplant und Wert(e) erhaltend.

Joachim Kayser ist Senior Partner Unternehmensberatung HKP Group. Er zählt zu den profiliertesten Beratern von Vorständen und Aufsichtsräten in den Themenfeldern Performance-, Talent- und Vergütungsmanagement.

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