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Frauen in Führungspositionen „Frauen bekommen nicht die Möglichkeit, an ihre Grenzen zu gehen“

Elisabeth Kelan, Professorin für Management, spricht über systematische Diskriminierung und den dringend nötigen Generationswechsel in den Chefetagen.

Business-Frau in London
„ Ich glaube, viele junge Frauen verstehen nicht, dass sich das Spiel ändert, wie man Karriere macht“, sagt Elisabeth Kelan. Foto: rtr

Bessere Entscheidungen treffen, niemanden ausgrenzen und bestehende Strukturen verändern: Management-Expertin Elisabeth Kelan weiß genau, welche Eigenschaften künftige Chefs haben sollten. Dazu forscht sie seit Jahren, vor allem in großen Unternehmen und Organisationen. Eine Erkenntnis: Gerade junge Frauen wollen ungleiche Behandlung nicht wahrhaben.

Frau Kelan, wie sprechen Frauen über den Posten im Aufsichtsrat?
Bei meiner Forschung in England habe ich festgestellt, dass Frauen sich oft als Außenseiterinnen wahrnehmen. Gleichzeitig arbeiten sie stark daran, um in die wichtigen Netzwerke hineinzukommen. Dabei gehen sie auch ganz strategisch vor und haben zum Beispiel Tabellen, in denen steht, wen sie noch kontaktieren müssen, um eine Aufsichtsratsposition zu bekommen. Bei den Männern ist es so, dass sie schon in den wichtigen Netzwerken sind. Man trifft sich in einem privaten Club, trinkt sein Glas Whiskey und plötzlich hat man einen Posten im Aufsichtsrat.

Warum wollen einige Unternehmen Frauen nicht fördern?
Viele Menschen denken, dass die Gleichstellung schon lange erreicht ist. Frauen können jetzt alles machen, was sie wollen – so die Annahme. Auch die Frauen selbst sagen, dass sie nicht benachteiligt werden. Das ist vor allem Selbstschutz: Es ist schwierig motiviert zu bleiben, wenn man eine Arbeitsstelle hat, bei der man sich benachteiligt fühlt. Einfacher ist es zu denken, dass es die eigene Schuld ist und man einfach nicht gut genug war – anstatt zu sagen, dass es ein systematisches Problem gibt, das man angehen muss.

Dafür haben Sie den Begriff „gender fatigue“ geprägt. Warum geben Menschen denn heute nicht zu, dass es immer noch Stereotype gibt?
Frauen haben zwar heutzutage mehr Möglichkeiten als früher – und Männer auch. Aber vieles hat sich nicht schnell genug mitverändert. Ich denke, deshalb haben viele Menschen den Eindruck, dass doch schon alles versucht wurde, und sie verstehen nicht, warum es da immer noch ein Problem geben soll. Es ist unangenehm, wenn man merkt, dass es nach wie vor Ungleichbehandlung gibt.

Entsteht ein neues Problem, indem Frauen strukturelle Ungleichheit nicht mehr als solche wahrnehmen?
Oft es ist so, dass Frauen im Studium besser abschneiden als Männer. In den Forschungsinterviews sagten Frauen mir oft, dass sie gar nicht verstehen, dass ein Mann schon zwei Schritte weiter ist in seiner Karriere – derjenige habe seine Sache doch meist nicht sehr gut gemacht. Ich glaube, viele junge Frauen verstehen nicht, dass sich das Spiel ändert, wie man Karriere macht. Es geht nicht mehr nur darum, dass man die Beste in der Klasse ist, sondern dass man die richtigen Personen kennt. Oftmals können die Frauen aber nicht benennen, was das Problem ist. Deshalb ist es wichtig, dass junge Frauen eine Sprache entwickeln, um darüber zu sprechen.

Wo fangen denn für Frauen die Probleme in der Karriere an?
In der Forschung sind wir davon ausgegangen, dass es eine große Barriere gibt, die Frauen durchbrechen müssen und dann haben sie nie wieder Probleme. Mittlerweile ist klar, dass das nicht so ist. Das Standardthema sind Kinder – sie sind immer schuld, dass Frauen nicht Karriere machen. Unsere Forschung zeigt etwas anderes: In der akademischen Welt und in der Privatwirtschaft sind es Männer mit Kindern, die Karriere machen. Dann folgen Männer ohne Kinder und auf den letzten Plätzen folgen Frauen mit und ohne Kinder. Wenn es also nur um Kinder ginge, dann würden Frauen so schnell Karriere machen wie Männer. Das ist aber nicht der Fall. Kinder sind nicht das einzige Problem.

Was meinen Sie damit?
Wir wissen, dass Frauen Führungspositionen nicht angeboten bekommen, weil sie nicht die richtigen Qualifikationen haben. Für diese Stellen, etwa in internationalen Organisationen, muss man Auslandserfahrung vorweisen, Weiterbildungen zum Thema Führungskräfte gemacht und sehr anspruchsvolle Aufgaben gemeistert haben. Von diesen drei Qualifikationen haben Frauen am wenigsten. Sie werden nicht einmal gefragt, ob sie überhaupt international tätig sein wollen. Außerdem bekommen Frauen nicht die Möglichkeit, an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit zu gehen – weil die Verantwortlichen denken, dass sie das nicht schaffen würden. Es gibt also nicht die eine große Diskriminierung, sondern es sind viele kleine Verletzungen, die Frauen über die Zeit erfahren – deshalb ziehen sie die Möglichkeit des Aufstiegs gar nicht mehr in Erwägung.

Aber das fängt nicht erst bei Führungspositionen an.
Nein, es sind viele Dinge, die zunächst nicht so gravierend erscheinen. Zum Beispiel, wenn eine Frau nicht an einem Projekt mitarbeiten darf. Aber dann darf sie am zweiten und dritten Projekt auch nicht mitarbeiten. Hingegen können Männer all diese Projekte vorweisen und aufsteigen, während Frauen immer noch auf das erste Projekt warten.

Wie könnten die Verantwortlichen daran etwas ändern?
Es geht vor allem um die Bereitschaft, zu lernen und sich selbst weiterzuentwickeln. Die Manager könnten sich abends zwei Minuten Zeit nehmen und überlegen, welche Situation nicht gut gelaufen ist. Vielleicht haben sie einer Frau nicht zugehört oder einem Mann das Wort abgeschnitten, weil sie selbst im Stress waren. Denken die Verantwortlichen darüber nach, sind sie eher in der Lage, anders zu handeln in einer künftigen Situation.

Dazu sind ja nicht alle Männer bereit.
Natürlich ist das auch unangenehm. Aber gerade wenn man in seiner Karriere weiterkommen will, ist Selbstreflexion eine wichtige Fähigkeit. Es reicht nicht, dass man sich selbst toll findet. Man muss wissen, wie andere einen wahrnehmen und wie man mit anderen besser umgehen kann. Denn die zwischenmenschliche Ebene ist bei der Führung von Mitarbeitern sehr wichtig. Ich denke, das muss auch nicht jeder machen, solange es genügend Menschen gibt, die die Kultur langsam ändern.

Denken Sie, dass die neue Generation Veränderungen in die Unternehmen tragen wird?
Ich denke, dass sich die Vertreterinnen und Vertreter der Millennial-Generation mehr Gedanken darüber machen, wie sie als Chef sein wollen. Früher hat man eher gemacht, was einem vorgelebt wurde. Heutzutage wird das tradierte System hinterfragt. Ich sehe das positiv – es kann ja nicht sein, dass wir im 21. Jahrhundert noch so arbeiten wie im 20. Jahrhundert. Unsere Gesellschaft hat sich verändert, entsprechend müssen sich unsere Organisationen und Unternehmen auch verändern.

Interview: Juliane Meißner

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