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Unternehmenskultur Mitarbeiter müssen Fehler machen dürfen

Die Kosten von Großprojekten explodieren, was an einer mangelhaften Fehlerkultur in Unternehmen liegen kann. Heute gilt die Regel: Der Überbringer schlechter Nachrichten wird geköpft. Es geht aber auch ganz anders - mit dem japanischen „Kaizen-Prinzip“.

28.11.2013 15:35
Ingo Leipner
Berliner Großflughafen: „Während es unten schon lichterloh brennt, scheint auf der Führungsebene noch alles im grünen Bereich zu sein.“ Foto: dpa

Ein Phänomen mit biblischen Dimensionen: Statt Fischen sind es aber Kosten, die sich wundersam vermehren. Waren es 2004 noch 1,7 Milliarden Euro, werden fast zehn Jahre später 5,1 Milliarden Euro veranschlagt – jeder Monat der Verzögerung kostet 35 bis 40 Millionen Euro. Unheilige Projekte dieser Art gibt es viele in Deutschland; sie heißen „Elbphilharmonie“, „Stuttgart 21“ - oder „Berliner Großflughafen“. Sein ökonomisches Desaster spiegelt sich in den genannten Zahlen wider. Und kein Heiland ist in Sicht.

Bleibt die Frage: Warum kennen die Kosten nur eine Richtung? „Es wird nach oben immer beschönigt“, sagt der Management-Berater Wilhelm Lahr. „Während es unten schon lichterloh brennt, scheint auf der Führungsebene noch alles im grünen Bereich zu sein.“ Lahr unterstützt Unternehmen, komplexe Situation besser zu meistern und bei Unsicherheit effektiv zu handeln. Seine Erfahrung: Es mangelt in Deutschland an einer positiven „Fehlerkultur“, da es zu wenig Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitern gibt.

Wenn ein Hammer verloren geht

Lahr erklärt diesen Sachverhalt auch mit Flugzeugen - allerdings mit Kampfjets, die auf einem amerikanischen Flugzeugträger landen. Geht an Bord einem Mechaniker ein Hammer verloren, vertuscht er diesen Verlust nicht, im Gegenteil: Kein Jet darf mehr starten, die gesamte Mannschaft sucht den Hammer. Wird er endlich gefunden, feiern das alle Soldaten – und der Flugzugträger gerät nicht in die Gefahr, dass bei einem Start ein aufgewirbelter Hammer schwere Schäden anrichtet. „Das ist eine positive Fehlerkultur“, sagt Lahr, „der Überbringer einer schlechten Nachricht wird nicht geköpft.“ Halten aber Mitarbeiter aus Angst Probleme zurück, geht der Schuss nach hinten los. Und der Berliner Großflughafen kostet 21 Milliarden Euro, wenn er 2021 eröffnet wird.

Sicher – eine mangelhafte Fehlerkultur ist nur einer der Gründe, warum Großprojekte finanziell durch die Decke gehen. Aber: Wenn sie nicht vorhanden ist, explodieren Kosten schneller, weil der scheinbar weiche Faktor „Vertrauen“ unterschätzt wird. Er ist zwar keine betriebswirtschaftliche Kennzahl, schlägt sich jedoch immer in der Bilanz nieder. In Wirklichkeit ist Vertrauen ein genauso harter Faktor wie die Kapitalrendite.

Manager kämpfen gegen Mitarbeiter

Das zeigt sich besonders, wenn es zu Veränderungen in einem Unternehmen kommt, die oft unter dem Diktat des „Lean Management“ stehen: Prozesse sollen schlanker werden, Hierarchien flacher. Das klingt gut, lässt sich aber auch ganz anders beschreiben: „'Lean Management' ist ein rein mathematisches Konzept. Das Unternehmen versucht kurzfristig, den Gewinn zu optimieren, bis nichts mehr rauszupressen ist. Dann kämpfen die Manager noch eine Weile gegen die Mitarbeiter, indem sie Überstunden anordnen oder das Weihnachtsgeld kürzen“, sagt Gunter Dueck, bis 2011 Technischer Vorstand von „IBM Deutschland“.

Dueck erklärt, wie in Deutschland die Prinzipien des japanischen „Kaizen“ falsch verstanden werden: „Das erste lautet: 'Verschwende nichts!' Das hat der Westen in der Automatisierungsphase perfekt umgesetzt, was zum 'Lean Management' geführt hat.“ Mit drastischen Folgen für ganze Unternehmen: „Wenn ich nichts verschwende und sparsam bin, führt das planmäßig zu einer Überlastung. Ich spare mich zu Tode, wodurch die Qualität sinkt. Alle Systeme sind überlastet, zum Beispiel Menschen, die ein Burn-out erleiden.“

Oft heißt das in der Wirtschaft: Arbeitsplätze verschwinden, während die Arbeitsmenge für die überlebenden Mitarbeiter steigt. Das Ende vom Lied: „Alle Prozesse und Systeme erreichen ihre Verschleißgrenze. Ich spare den größten Geldbetrag, wenn ich an die mathematisch zulässige Grenze gehe“, so der ehemalige IBM-Vorstand, „in einem solchen Optimum werden bestimmte Ressourcen vollständig aufgebraucht, zum Beispiel die Nerven der Mitarbeiter.“

Sparen mit Maß und Ziel

Dagegen lautet das zweite „Kaizen“-Prinzip: „Überlaste weder Mitarbeiter noch Maschinen!“ Daraus leitet Dueck seine Forderung ab, „Maß zu halten, in der Mitte zu bleiben und Reserven zu bilden.“ Keine Überlastungen zuzulassen, bedeutet für Dueck, „dass Unternehmen Reserven aufbauen und nicht immer an die Grenze gehen. Sparen ja, aber bitte mit Maß und Ziel!“

„Nicht an die Grenze gehen“ - dieser Überlegung stimmt auch Management-Berater Lahr zu. Er beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage: Wie lassen sich Veränderungsprozesse in Unternehmen so gestalten, dass sie nicht auf Kosten der Mitarbeiter ablaufen? Lahr schildert zwei Dimensionen des Problems: Dissonanz und Überlastung. Neue Abläufe brauchen am Anfang oft mehr Zeit, als später notwendig ist. Das geschieht, wenn Unternehmen eine neue Software einführen oder die Produktion umkrempeln. Eine Überlastung der Mitarbeiter kann die Folge sein, ist aber alleine noch kein Grund, die Hände überm Kopf zusammenzuschlagen.

„Kritisch wird es“, so Lahr, „wenn ein hohes Maß an Dissonanz hinzukommt, etwa weil das Management gleichzeitig ein neues Vergütungssystem einführt.“ Statt Fixgehalt eine Basisauszahlung plus Provision – und schon wird eine „Störungsschwelle“ überschritten, wie es der Management-Berater beschreibt. Die Veränderungswelle schlägt über den Mitarbeitern zusammen; der kumulative Effekt von Überlastung und Dissonanz kehrt den Veränderungsprozess in sein Gegenteil: frustrierte Mitarbeiter sind überfordert – und frustrierte Manager erleben, dass ihre ausgeklügelten Pläne nicht aufgehen.

Wie Dueck stellt Lahr die Regel des „Maßhaltens“ in den Vordergrund: „Es muss Verschnaufpausen geben, es kann nicht permanent eine Veränderung die andere jagen.“ Es gehe immer um eine gesunde Balance aus Wandel und Kontinuität, „es darf nicht an zu vielen Grundpfeilern zugleich gerüttelt werden.“

„Stabilität durch Wandel“

Trotzdem plädiert Lahr für „Stabilität durch Wandel“ und zitiert den ehemaligen Bundespräsidenten Gustav Heinemann: „Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte.“ Der Managementberater erinnert dabei an Schiffe in schwerer See: Sie sind nicht starr konstruiert, sondern passen sich Wellenbergen und -tälern an. Sonst würden sie bei Sturm auseinanderbrechen. „Stabilität erreichen wir in Unternehmen durch eine Flexibilität, die mehr ist als reine Anpassungsfähigkeit“, erklärt Lahr. Es gilt, proaktiv statt reaktiv zu handeln – „und die Schwingungen in die Prozesse und genug Puffer in die Systeme einzubauen“, so der Berater. Das entspricht genau Duecks Kaizen-Idee, Mitarbeiter und Maschinen nicht zu überlasten.

Entscheidend ist dabei: Die Beteiligung der Mitarbeiter darf kein Lippenbekenntnis des Managements bleiben. „Viele Führungskräfte glauben, Information sei bereits genügend Beteiligung“, sagt Lahr. Und schon fühlen sich die Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt. „Sie verziehen sich dann in ihr stilles Kämmerlein“, stellt der Berater fest, „und glauben, ihre Kreativität ist überhaupt nicht gefragt“. Er kennt aus der Versicherungsbranche folgende Geschichte: Ein großer Konzern bastelte an einem neuen Provisionssystem, ein Azubi saß in einem größeren Workshop mit Vorständen zusammen – und sein Vorschlag für eine Komponente des neuen Systems wurde umgesetzt. Das ist Beteiligung! Sie beruht auf Vertrauen, Sinnstiftung und Wertschätzung.

Eine Bohrinsel in Flammen

Die Wirklichkeit sieht oft anders aus, was Lahr mit dem „Burning-Platform-Syndrom“ erklärt: Die Bohrinsel steht in Flammen, Rettung bringt nur ein Sprung ins Wasser - 50 Meter in die Tiefe. „Da findet die Bekämpfung der Angst durch eine noch größere Angst statt“, so Lahr. Geschieht das in Unternehmen, wird Kreativität im Keim erstickt. Denn Angst vor dem Neuen ist zu tiefst menschlich, das geht schon los bei kleinen Veränderungen in der Produktion. Wer jetzt die Furcht vor gefährlicher Konkurrenz schürt, steigert nur die Überlebensängste der Mitarbeiter. Stattdessen sind „geschützte Räume“ nötig, in denen auch Fehler erlaubt sind. Und schon schließt sich der Kreis.

Übrigens: Zu den unheiligen Projekten Deutschlands gehört bald auch der Doppelturm, den die Europäische Zentralbank (EZB) in Frankfurt baut. Laut „Wirtschaftswoche“ stiegen die Kosten von 850 Millionen Euro auf 1,2 Milliarden Euro – und nach oben ist der Himmel offen. Ob von dort noch Hilfe kommt?

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