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Beispiel VW Fehler in Unternehmen – warum keiner Verantwortung übernimmt

Statt aus ihren Fehlern zu lernen, verschweigen viele Mitarbeiter diese lieber: Die schlechte Fehlerkultur in deutschen Unternehmen hängt mit dem Management zusammen. VW ist nur ein Beispiel dafür. Aber wo müssen Firmen ansetzen, um es besser zu machen?

21.12.2015 16:23
Von Ingo Leipner
Martin Winterkorn: laut „Handelsblatt“ läuft sein Vertrag bei VW bis Ende 2016. Jahresgehalt: 1,62 Millionen Euro plus millionenschwere Bonuszahlungen. Foto: dpa

Wenn Beschwerden bei einem Unternehmen eingehen, kann das neue Beschwerden auslösen: „Wir haben das einmal in einem Workshop für Führungskräfte durchgespielt“, erzählt Sabine Gilliar. Sie war Qualitätsmanagerin in der Versicherungswirtschaft, heute berät sie Unternehmen in Sachen Unternehmenskultur.

Auf dem Seminar erlebten die Teilnehmer an realen Fällen, was alles schief gehen kann, sobald die Beschwerde beim ersten Sachbearbeiter gelandet ist: Das fing mit ungeklärten Zuständigkeiten an, und ging weiter mit nicht verstandenen Kundenwünschen. Manchmal wurde die Beschwerde auch nur zur Hälfte bearbeitet. „Der Prozess erzeugte intern eine Kettenreaktion von Fehlern“, so Gilliar. „Wir haben aber alle gelacht, weil wir vorher glaubten, perfekt zu sein.“

Lachen über Fehler? Und dann noch über die eigenen? „Ja“, sagt die Beraterin, „Humor und Wertschätzung sind die Grundlage, damit sich Mitarbeiter den eigenen Fehlern stellen.“ Zum Vorteil des gesamten Unternehmens, das von einer vertrauensvollen Atmosphäre profitiert. „Jeder darf Fehler machen“ sollte als Devise überall im Unternehmen zu lesen sein.

Große Angst vor den persönlichen Folgen

Was die gegenteilige Stimmung bewirkt, lässt sich gerade am VW-Skandal besichtigen: Eine „kritikfeindliche Unternehmenskultur“ attestiert Kishor H. Sridhar dem Automobil-Konzern. Auf Focus Online schildert der Managementberater, wie sich der ehemalige Vorstandsvorsitzende Martin Winterkorn „bewusst und mit einem gewissen Stolz als pedantischer Detailfanatiker [inszenierte], wenn er eigenhändig in den Werkstätten Fertigungstoleranzen maß und in wenigen Minuten die Karrieren von Mitarbeitern wegen kleinerer Fehler zerstörte.“

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So wird die Atmosphäre auf vielen Ebenen eines Unternehmens vergiftet, wenn sich Führungskräfte am Chef orientieren. Wie sagt der Volksmund? „Der Fisch stinkt vom Kopf“. Dabei wird ein süßes Gift freigesetzt: „Wer will schon den Zorn des großen Chefs mit all seinen Konsequenzen auf sich ziehen? Wie verlockend ist es dann, Zahlen zu schönen oder gar zu manipulieren“, schreibt Sridhar.

Eine solche Versuchung sei ein „völlig normaler, psychologischer Effekt“. So stellt der Berater fest: „Im Grunde ist es schon emotionale Notwehr.“  Bei VW sei es um „eine Vertuschungsaktion aus Angst vor den persönlichen Konsequenzen“ gegangen.

Und Angst ist ein schlechter Ratgeber, sagt ebenfalls der Volksmund. Sie lähmt ganze Unternehmen, wenn sie einen Kult der Fehlerlosigkeit betreiben. Denn: Die Ideologie der Null-Fehler-Toleranz ist eine Illusion, die sich nur in einer total beherrschten Welt verwirklichen lässt. Die Realität sieht aber anders aus: Vergangenheit und Gegenwart könnten leidlich überschaubar sein, aber nur mit der Kristallkugel ist es möglich, ein Blick in die Zukunft zu werfen...

„Entscheidungen unter Unsicherheit“ heißt das im BWL-Studium. „Wer unter dem Diktat der Fehlerlosigkeit Entscheidungen trifft, hat automatisch Angst, von der Karriereleiter zu stürzen“, sagt Gilliar. Innovativer Wagemut? Die gesunde Freude am Risiko? Das bleibt in einer solchen Angst-Kultur auf der Strecke.

Konflikte werden noch zu selten angesprochen

Ausgetretene Pfade werden nicht verlassen – und im Zweifelsfall Leistungen vorgegaukelt, die zwar kurzfristig der eigenen Karriere dienen, langfristig aber ganze Konzerne zum Straucheln bringen. „Überall dort, wo Einschüchterung und Kontrollwahn überwiegt, können solche tickenden Zeitbomben entstehen“, stellt Sridhar angesichts des VW-Skandals fest.

Und diese Zeitbomben bedrohen viele Unternehmen. So fragte Gilliar in ihrer Unternehmenskultur-Studie 2015, wie deutsche Firmen mit Fehlern ihrer Mitarbeiter umgehen. Das Ergebnis: Rund 40 Prozent der Befragten sagten, „dass es wünschenswert wäre, wenn Fehler offen angesprochen würden, ohne Schuld zuzuweisen, sondern um daraus zu lernen.“ Wünschenswert – weil das Gegenteil oft der Fall ist. Die Frage nach Konflikten gab ein ähnliches Ergebnis: „Sie werden nur in 58 Prozent der Fälle zeitnah angesprochen und gelöst“.

Genau das hat aber Gilliar bei ihrem Workshop versucht, an dem Führungskräfte ihres früheren Arbeitgebers teilnahmen. „Dialog statt Verurteilen“ lautete ihr Motto. „Ganz schlecht sind emotional aufgewühlte Schuldzuweisungen“, so die Beraterin. „Ebenso sollte kein Chef einen Mitarbeiter in der Gruppe abkanzeln, wenn ihm ein Fehler passiert ist.“ Entscheidend ist es, die Ursachen zu suchen, um in Zukunft ähnliche Fehler zu vermeiden.

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Weiterhin gilt: Fehler auf andere schieben, sorgt für eine miserable Atmosphäre, in der jeder für sich selbst kämpft. Teamgeist ade. Und Vertuschen verbiete sich von selbst, siehe Volkswagen. Gilliars Resümee: „Wir brauchen eine positive Fehlerkultur.“

Sollen Fehler also plötzlich Spaß machen?

„Nein“, sagt Gilliar, „wir setzen jetzt keine rosarote Brille auf.“ Ein Feedback zu Leistungen habe klar und ehrlich zu ein. Es kommt aber darauf an, welchen Ton ein Vorgesetzter anschlägt: Wer Fehler nicht zum Tabu erklärt und mit eigenen Niederlagen offen umgeht, gewinnt an Glaubwürdigkeit. Und: Wer Fehler nicht gleich abstraft, schafft Vertrauen durch Empathie. So schwinden Ängste um die Karriere – und vielleicht hätte ein Ingenieur bei VW den Mut gehabt, die zu hohen Abgaswerte rechtzeitig einzugestehen.

„Dabei übernehmen Führungskräfte immer eine Vorbildfunktion“, sagt Gilliar. Sie sollten einen Anstoß geben, damit sich die Kultur in Projekten oder Abteilungen wandelt. „Denn Fehler sind immer ein Anlass, Lernprozesse zu initiieren“, so die Beraterin, „sie öffnen kreative Räume, um gewohnte Abläufe in Frage zu stellen.“ Nicht umsonst sind „Fehler“ und „fehlen“ Teil derselben Wortfamilie, weil Fehler oft auf ein fehlendes Glied in der Prozesskette hinweisen.

Zu dieser Vorbildfunktion gehört es auch, Verantwortung für seine Fehler zu übernehmen. Klingt banal, fällt aber schwer, wenn man Winterkorn heißt: In seiner Videobotschaft vom 22. September 2015 entschuldigt er sich zwar für die „Unregelmäßigkeiten bei Dieselmotoren“ und tritt am nächsten Tag zurück.

Aber das Wort „Verantwortung“ fällt kein einziges Mal. Außerdem läuft laut „Handelsblatt“ sein Vertrag bis Ende 2016 – Jahresgehalt: 1,62 Millionen Euro plus millionenschwere Bonuszahlungen. Eine vergoldete Arbeitslosigkeit, die der Öffentlichkeit übel aufstößt. Daher die Überschrift im „Handelsblatt“: „Süßer Abschied trotz Dieselgate“.

Und der Workshop für Führungskräfte? Konnte Gilliar ihre Erfolge wiederholen? Fehlanzeige. „Die Situation ist schnell gekippt, das Vertrauen ging verloren“, erzählt sie. Mehrere Fusionen strapazierten das Unternehmen; Standorte begannen sich abzugrenzen und zueinander in Konkurrenz zu treten. „Da blieben Humor und Selbstreflexion auf der Strecke“, so die Beraterin, „und die Mitarbeiter landeten in Schützengräben.“ So geriet die positive Fehlerkultur unter Dauerfeuer – und wurde völlig durchlöchert.

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