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Demokratie im Betrieb Arbeiter an der Macht

Die Chefs werden gewählt, auch über ihre Gehälter entscheidet die Belegschaft. Eine Hamburger IT-Beratungsfirma organisiert sich nach demokratischen Prinzipien.

Das IT-Beratungsunternehmens it-agile bietet einen Blick auf dem Hamburger Hafen. Foto: imago/Westend61

Es gibt weniger attraktive Arbeitsplätze als diesen Konferenzraum im sechsten Stock eines kleinen Büroturms am Rande des Hamburger Fischereihafens. Die verglaste Außenfassade gibt den Blick auf den breiten Flussarm gegenüber frei, der in die Elbe mündet. Gerade ziehen zwei Schlepper ein Containerschiff gegen die Strömung in den grauen Nebenstrom, der von einer hohen Straßenbrücke überspannt wird. Wie auf einem Gemälde von Caspar David Friedrich rahmen Binnen- und Fährschiffe das Spektakel ein. „Brilliance“ liest Nadine Lammers den Namen des Containerschiffs von der Bordwand ab. Die 37-Jährige stellt zwei Kartons ab. Sie arbeitet im Verwaltungsteam des Hamburger IT-Beratungsunternehmens it-agile, packt beim Umzug vom fünften in den sechsten Stock mit an.

Die Firma berät Software-Entwicklungsunternehmen bei der Optimierung ihrer Abläufe und schult nach den Methoden der „agilen Softwareentwicklung“. Dahinter steckt die Idee, Software in kurzen Zyklen zu entwickeln und diese Zwischenergebnisse stets neu zu bewerten. Das soll die Entwicklung effizienter machen. Permanente Kommunikation über den Entwicklungsstand zählt dazu. Im Umgang mit den Kunden und sich selbst sind bestimmte Werte wichtig, die auch die Berater verinnerlichen sollen. Obwohl die Kartons noch nicht ausgepackt sind, klebt an jeder Tür schon ein Begriff: „Mut“ oder „Respekt“. „Auch Brillanz würde gut zu unserer Arbeit passen“, sagt Lammers.

Die kaufmännische Angestellte arbeitet seit 2011 hier. Zuvor war sie in einer anderen IT-Firma tätig. Auf deren Fluren unterhielten auch die Gründer ihres heutigen Arbeitgebers ihre ersten Büros. „Es war klar, die sind irgendwie anders“, erinnert sie sich. „Das waren die, die immer so viel gelacht und überall Post-Its hingeklebt haben.“ Irgendwann zogen sie aus, und auch Lammers suchte Veränderung. „Ich kam mir in meinem alten Job vor wie eine Einzelkämpferin.“ Sie wechselte e zu den Ex-Nachbarn.

Heute arbeite sie in einem „Team, mit dem ich etwas bewirken kann. Früher wurden mir die Rechnungen zur Bezahlung auf den Tisch gelegt. Heute habe ich die Freiheit, meine Aufgaben selbst zu organisieren. Eine solche Möglichkeit der Selbstbestimmung in der Arbeit habe ich mir vorher kaum vorstellen können.“ Diese Entscheidungsfreiheit ist Teil der Philosophie des Unternehmens, das vor zehn Jahren von Henning Wolf und zwei Partnern gegründet wurde. Demokratische Prinzipien sollen hier herrschen.

Beim Umzug legt auch der Chef persönlich Hand an. Der Dresscode ist reduziert: wie seine Kollegin aus der Verwaltung trägt Wolf einen einfachen Fleece-Pullover mit kleiner it-agile-Aufschrift. „Wir sind als IT-Leute gewohnt, in Modellen zu denken und haben es so vielleicht auch relativ einfach, einem Modell der Selbstorganisation zu folgen“, sagt er. Praktiziere, was du predigst: „Wir wenden als Firma das an, was wir in unserer Arbeit den Kunden vermitteln: Selbstorganisation, die Verantwortung des Einzelnen stärken, für mehr Teamverantwortung sorgen.“

Im Sinne des Teams wählen die Mitarbeiter auch ihre Chefs. Wolf ist ebenso Ergebnis eines Abstimmungsprozesses wie sein Geschäftsführerkollege, der ihm seit 2013 zur Seite steht. Formal funktioniert das über die Gesellschafterversammlung, in der die Mitarbeiter mit 63 Prozent die Mehrheit haben. Sind die sich einig, können sie die Richtung des Unternehmens bestimmen. Dieser Mechanismus von Ausgleich und Kontrolle sei gewollt: „Ich bin der Chef der Mitarbeiter und sie wiederum meine Chefs. Wenn sie mit mir nicht mehr zufrieden sind, können sie mich abberufen.“ Das hat für den 44-Jährigen eine weitere positive Seite: „Es ist auch angenehm, wenn man als Chef nicht so viel entscheiden muss. Auch Chefs sind nicht per se glücklich.“

Zu einem Misstrauensvotum sei es zwar noch nicht gekommen. Aber Spannungen hat es schon gegeben. „Es ist nicht so, dass alles immer gut funktioniert hat“, räumt Wolf ein. Am Anfang, nach der Gründung der Firma 2005, arbeiten fast alle noch an einem Projekt. Doch mit der Zeit führt die Selbstbestimmung zu wachsender Vereinzelung. Jeder kümmert sich allein um seine Vorhaben. Mancher Kunde muss lange auf eine Antwort warten. Mit Vertrieb will kaum jemand etwas zu tun haben. Abstimmungsprozesse: Mangelware. Nach anfänglichen Erfolgen stürzt das die Firma in finanzielle Probleme. Der wirtschaftliche Motor des demokratisch organisierten Unternehmens stottert.

Doch das Unternehmen ist lernfähig. „Wir wandeln uns dauernd“, sagt Holger Bohlmann, Mitarbeiter der ersten Stunde und Geschäftsführer der Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft. Wolf und er kennen sich noch aus dem Studium. Einen festen Büroplatz hat hier keiner. Das lohnt nicht, weil die Berater viel bei Firmenkunden vor Ort arbeiten, in München, Frankfurt oder Köln. In Hamburg platziert man seinen Laptop da, wo gerade Platz ist.

„Idealerweise treffen wir uns einmal in der Woche in unseren Businessteams“, erzählt der 41-jährige Bohlmann. Diese Strukturen hat die Firma beschlossen, als klar war, dass das Einzelkämpferdasein jedes Mitarbeiters nicht zum Erfolg führt. Dort organisieren drei bis sieben Kollegen Aufträge, Messen und Schulungen. Auch ökonomisch sind die Teams selbstständig, verwalten Einnahmen und Ausgaben eigenverantwortlich. Einmal im Monat treffen sich alle 30 Mitarbeiter zum sogenannten Sprintwechsel und diskutieren. Auch die wirtschaftliche Situation der einzelnen Teams wird beleuchtet.

„Alle Zahlen sind transparent“, sagt Bohlmann. Fallen Ergebnisse nicht gut aus, wird darüber gesprochen. „Aber nicht aus Konkurrenzgründen, sondern um den Teams zu helfen“, so der IT-Berater. Denn: „Zwar haben wir als Unternehmen auch Renditevorstellungen.“ Mindestens zehn Prozent Umsatzrendite sollten es nach Ansicht von Geschäftsführer Wolf sein. „Doch der maximale Geldertrag ist für uns nicht alles. Sicher kann man Mitarbeiter mehr arbeiten lassen und dann mehr an ihnen verdienen. Doch das macht die Menschen unzufrieden“.

Bezahlung ist in jeder Firma ein heikler Punkt. „Auch bei uns ist das immer mal wieder ein Quell der Unzufriedenheit“, sagt Bohlmann. Doch es sind die Mitarbeiter selbst, die über das Gehalt entscheiden. Das vor drei Jahren gegründete Gremium der Gehalts-Checker – bestehend aus vier gewählten Mitarbeitern – kann einem Mitarbeiter, der dafür auch die Unterstützung anderer Kollegen mitbringt, auf dessen Antrag die Erhöhung seiner Bezüge bewilligen.

Das Gehalt ist Firmensache. Der Chef befindet darüber nicht. Auf die Frage, ob er sich sonst etwas von seinem Chef absegnen lassen müsse, denkt Bohlmann kurz nach. Dann antwortet er: „Mir fällt, ehrlich gesagt, nichts ein.“ Er organisiere alles mit dem Kunden selbst, auch Reisen und Spesen. „Genau das wollen wir bei it-agile auch leben: die Menschen nicht irgendwohin zu schicken für eine bestimmte Zeit und denen sagen: ‚das machst du jetzt‘ – letztlich also jemanden zu verkaufen.“ Auch bei den Reisekosten seien die Kollegen frei. Niemand kontrolliert, wie viel das Hotel kostet, ob der Berater erster oder zweiter Klasse reise. Zur Verschwendung führt das laut Bohlmann nicht.

„Wenn jemand ständig Suiten buchen würde, fiele das auf.“ Bohlmann benutzt viel das Wort „Freiheit“, wenn er von seiner Arbeit spricht. Doch damit umzugehen, sei nicht immer einfach. Das erfordere Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit. Mitbestimmung sei nicht per se ein Zuckerschlecken. „Das kostet viel Zeit. Man muss sich regelmäßig über Kleinkram mit den anderen auseinandersetzen“. Und es heiße schon gar nicht, eine ruhige Kugel zu schieben. Im Gegenteil: der eine oder andere Berater neige wie in anderen Firnen auch zur Selbstausbeutung. „Burnout können wir nichts ausschließen, nur weil wir demokratisch funktionieren.“ Doch die Kollegen sind aufmerksam, wenn es um schleichende Mehrarbeit geht. „Als neulich die Geschäftsführung begonnen hatte, am Sonntag Emails zu schreiben, wurde sofort kritisch nachgefragt“, sagt Bohlmann.

Während den meisten Beratern die Vergleichsmöglichkeiten fehlen, weil it-agile ihr erster Arbeitgeber ist, weiß Nadine Lammers genau, was sie an ihrer Firma hat: „Ich bin tendenziell gesünder als in meinen Jobs vorher. Ich kann mein eigenes Arbeitsumfeld gestalten und Dinge verändern.“ Besonders freut sie sich auf ihre Schulung. „Ich möchte noch etwas machen über die Kauffrau hinaus. Die Beratungen, die die Kollegen anbieten, finde ich so interessant, dass ich mich entschlossen habe, auch so eine Schulung zu machen.“ Dass sie als kaufmännische Mitarbeiterin eine solche Qualifizierung bezahlt bekommt, sei außergewöhnlich. Sie revanchiere sich damit, erst nach Feierabend in der Privatwohnung dafür zu büffeln. Weit hat sie es dahin nicht. Fünf Minuten sind es zu Fuß, erzählt sie. Die Nähe sei kein Problem: ob Firma oder daheim: zu Hause fühle sie sich an beiden Orten.

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